Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• Название: Секреты мотивации продавцов
• Автор: Вилена Смирнова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00640-0

Не секрет, что для успешного бизнеса необходим хорошо отлаженный механизм сбыта, а одним из слагаемых успеха является результативная работа персонала отдела продаж. Также не секрет, что эти результаты во многом зависят от продуманной системы мотивации сотрудников. Но вот что послужит действенным стимулом для подчиненных – это подчас остается для многих руководителей «тайной за семью печатями».

Автор раскроет вам избранные секреты мотивации продавцов, познакомит с непростыми инструментами поощрения и наказания, расскажет про мотивирующие факторы, научит, как быть, если нет возможности платить работнику большую зарплату.

Второе издание дополнено описанием механизмов мотивации персонала во время перемен в компании и в кризисные для фирмы периоды, а также технологий борьбы с откатами и методами поиска уже замотивированных сотрудников.

А если вы примените на практике упражнения, прочитаете кейсы, разыграете деловые ситуации, то не удивляйтесь, когда объемы продаж возрастут, а от покупателей не будет отбоя.

---

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

Обогащение труда сотрудников – обогащение компании

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Начинаем с отстающих

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».

Уволить нельзя оставить

«Когда вы ее будете увольнять?» – каждое утро рабочего дня специалиста по персоналу начиналось с этого вопроса директора.

Агент по недвижимости, у которой в течение четырех месяцев сорвалось три сделки, и сама пребывала не в лучшем расположении духа.

Каждое утро она приходила на тренинг и подробно записывала все, что там происходило, после чего подходила к тренеру и досконально разбирала элементы рабочей ситуации, которая ей сегодня предстояла. Вернувшись с просмотра, она снова подходила к тренеру и «проигрывала» сюжет из недавней практики…

«Все, что мы делали, – только поддерживали друг друга и практиковались, – вспоминает результативнейший на сегодняшний день агент. – Про меня управляющий персоналом сказал директору – долго запрягает, но быстро скачет. Он был прав».

При возникновении проблемной ситуации, связанной с недостаточными объемами продаж, или недостаточной мотивацией менеджеров, или отсутствием доверия клиентов, бывает полезно обратиться и к таким формам, как

Стратегическая сессия

Коротко определить, что такое стратегическая сессия, непросто, она может проходить в форме тренинга, ролевой игры, мозгового штурма, со-консультирования и т. д.

Точное наполнение этого блюда зависит от конкретных целей.

Желательно, чтобы в стратегической сессии участвовали управленцы трех уровней.

Первый – это представители совета директоров и акционеров, второй уровень – гендиректор и директора департаментов и, наконец, третий уровень – неофициальные лидеры: глава профсоюза, лидер продаж, активисты, лидер молодежи, если таковой имеется. Для обсуждения проблем их объединяют в группы по 5—12 человек.

Принципы и регламент проведения:

• акционеры формулируют перед управленцами свое видение будущего компании;

• менеджеры вырабатывают подходы для достижения поставленных целей;

• возможно приглашение сторонних консультантов, которые выступают модераторами в группах: не дают участникам уходить от темы, стимулируют творческую активность и не позволяют перессориться;

• до начала сессии консультанты беседуют с акционерами, чтобы максимально четко понять их цели, вырабатывают план работы сессии, вопросы для обсуждения;

• формируется несколько групп менеджеров, которые должны ответить на один и тот же вопрос, например: «Что нужно изменить в производстве, чтобы достичь необходимого роста продаж?»;

• каждая группа устраивает презентацию своей программы, и выбирают лучшую.

На одном производственном предприятии, находящемся под внешним управлением после проведенной процедуры банкротства, перед участниками стратегической сессии была поставлена задача – изменить существующий негативный имидж компании. Под этим подразумевалось, что в течение года компания должна достигнуть 90 % позитивной узнаваемости и контролировать определенную долю рынка своей продукции.

В данном случае стратегическая сессия бывает полезна в целях сплочения коллектива для достижения определенной цели. Прямое назначение сессии – вдохновить и стимулировать менеджеров.

В другой российской компании стратегическую сессию применили для адаптации в компании новых менеджеров и очень довольны результатами.

Атмосфера публичности, в которой проводятся стратегические сессии, способствует принятию ясных и реалистичных решений. Она же является своего рода гарантией того, что перед компанией не будут поставлены недостижимые цели. По итогам сессии готовится документ, которого следует придерживаться менеджерам при написании стратегического плана развития своего подразделения и планировании развития сотрудников.

Одним из результатов стратегической сессии может явиться решение о редизайне функций и заданий сотрудников для достижения более высокой мотивации к деятельности и решения поставленных задач.

1.5. Демотивация – страшный сон руководителя

В некой компании, управляемой молодым руководителем, сложилась следующая ситуация.

Ровно половина менеджеров по продажам, являвшихся «старожилами», откровенно игнорировала требования к работе и указания руководителя. Периодически вспыхивали «бунты», смысл которых сводился отнюдь не к тому, чтобы добиться удовлетворения своих требований, а ради собственно бунта.

Другая половина менеджеров по продажам, недавно принятых в компанию, была изолирована от бунтовщиков почти «железным занавесом». Требования работы и условия стажировки новых сотрудников не исключали общения с «диссидентами», поэтому частично информация просачивалась. Неопытные умы повергались в тревогу и смятение.

Вот в этой-то непростой ситуации руководителю приходит в голову гениальная идея организовать проведение коммуникативного тренинга для обеих групп. Почему коммуникативного, если уровень продаж за счет саботажа «стареньких» и неопытности «новеньких» давно перевалил за черту убыточности? «Да потому что в данной ситуации, – рассудил молодой директор, – надо их занять ХОТЬ ЧЕМ-ТО». А вот состав групп был определен жестко: новенькие – в одну группу, старенькие – в другую, чтобы не пересекались.

Тренинг прошел без особых откровений со стороны участников. Кстати, в группе «стареньких» оказалось немало способных и талантливых менеджеров. Одно НО омрачало безрадостную и без того картину: способные и талантливые менеджеры отказывались повышать производительность (попросту: работать) под руководством этого директора. Историю их взаимоотношений за ненадобностью в данном контексте опускаем. Итог был таков: группа «стареньких» была уволена практически в полном составе.

Вывод: когда пациент скорее мертв, чем жив, терапию заменяют хирургией.

Избранный секрет № 8. Один хирург трех терапевтов стоит

В вопросах демотивации каждый руководитель, невзирая на многоопытность, испытывает примерно одни и те же сложности – терминологические.

Нет ничего проще, как объявить сотрудника, отлынивающего от выполнения своих обязанностей, немотивированным сотрудником. Но немотивированный сотрудник – штука загадочная. Он может быть весел и умен, способен и даже талантлив. Он может развивать чудеса достижений, перейдя в другую компанию. Однако этот исход уже мало волнует руководителей.

Опытные руководители не мудрствуют на тему недостаточной или остаточной мотивации сотрудников (под «остаточной» будем понимать привычку приходить на работу и отсиживать положенное время). Они рассуждают примерно так: каждый сотрудник, приходя на работу, является взрослой и самодостаточной личностью. Его задача: способствовать достижению компанией высоких прибылей. А если руководитель думает о том, как он будет пинать сотрудников для их великих свершений, он будет потакать инфантилизму и неразвитости своих подчиненных. Это неприятно, согласитесь.

Проблема заключается в том, что самодостаточные и самомотивирующиеся сотрудники имеют обыкновение находиться в других компаниях. Вопрос – в каких? Если кто-нибудь их там встречал, напишите автору!