Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• Название: Секреты мотивации продавцов
• Автор: Вилена Смирнова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00640-0

Не секрет, что для успешного бизнеса необходим хорошо отлаженный механизм сбыта, а одним из слагаемых успеха является результативная работа персонала отдела продаж. Также не секрет, что эти результаты во многом зависят от продуманной системы мотивации сотрудников. Но вот что послужит действенным стимулом для подчиненных – это подчас остается для многих руководителей «тайной за семью печатями».

Автор раскроет вам избранные секреты мотивации продавцов, познакомит с непростыми инструментами поощрения и наказания, расскажет про мотивирующие факторы, научит, как быть, если нет возможности платить работнику большую зарплату.

Второе издание дополнено описанием механизмов мотивации персонала во время перемен в компании и в кризисные для фирмы периоды, а также технологий борьбы с откатами и методами поиска уже замотивированных сотрудников.

А если вы примените на практике упражнения, прочитаете кейсы, разыграете деловые ситуации, то не удивляйтесь, когда объемы продаж возрастут, а от покупателей не будет отбоя.

---

– Вы можете пятнадцать раз формализовывать формализованное, но если вы не хотите платить, вас никакой отчет не устроит. В моих отчетах вся информация наглядна и очевидна. Если вы в ближайшее время не примете решения, я увольняюсь!

– Не рекомендую! – фактически пропел Самодуров. – Не рекомендую разговаривать с позиции силы. А советую взглянуть правде в глаза. – С этим он, подобно Кио, извлек листок формата А4, мелко заполненный цифирьками. – Взгляни, Правдолюбова, и ты перестанешь удивляться. Я и так уделяю слишком много времени тому, чему не должен. Но я потрачу это время, чтобы указать тебе на ошибки. Возможно, ты избежишь их в дальнейшем.

– Что это за отчет? Кто ставит такие точки в таких местах? Она говорит – не надо формализовывать! – Самодуров обратился к Прилипкину, Прилипкин согласно закивал.

– Да за такое оформление отправить в первый класс надо, а не премии давать! Какие абзацы и отступы! Это же очень влияет на впечатление… А цифры? Кто пишет их так неразборчиво, к тому же исправления… Ты вот что, Правдолюбова, иди доработай отчет, это всем пойдет на пользу. Точки посмотри, отступы проконтролируй, сделай это в трех экземплярах… Включи сюда три раза фразу «ориентируясь на клиента», да, и еще важно: выполни это все в Excel. Ах, тут и так в Excel… Ну, тогда сразу в «1С», справишься?

Прилипкин одобряюще посмотрел на Правдолюбову и даже пытался улыбнуться в знак поддержки, как вдруг Правдолюбова, уходя, обратилась к нему:

– А вам, товарищ Прилипкин, это в назидание. Когда будете работать над своими концепциями, точки не забывайте пожирнее ставить!

– Вот, понимаешь, это ведь лицо и, можно сказать, голос компании! Ей много позволяется, потому как она у нас – лицо публичное, на нее многие клиенты как на мед стекаются.

– А что, есть резон в ее требованиях? – уточнил Прилипкин.

– Ну, какой резон, друг мой Прилипкин? Она – исполнитель, который без моих наставлений и шагу не сделает. За что платить?

– Да, но ведь там расчеты, договоренность… большой объем работы?

– Знаешь, почему она никогда не станет руководителем пресс-службы? Потому что не умеет задачи формулировать. А кто их формулирует? Я. А что я мог бы сделать в то время, когда я формулирую задачи неспособным сотрудникам? Очень много. Так что же мне теперь упущенную выгоду считать? То-то… Если я все ЭТО проанализирую, так мне тут многие по гроб жизни должны останутся!

Ты вот что, Прилипкин, подумай, как нам эту нездоровую тенденцию погасить. Правдолюбова уже третий месяц ходит, сейчас еще оппозицию возглавит. Знаешь, тут профсоюзных лидеров хоть отбавляй.

– А над чем думать-то? – оробел Прилипкин.

– Давай, знаешь, корпоративное мероприятие организуй какое-нибудь, на природу, знаешь, для поднятия духа… А то на следующей неделе подведение итогов квартала, сбытовики потянутся, кто бы их прибрал! Давай, футбол там или еще что-нибудь…

– Так ведь зима, – попытался вставить Прилипкин.

– Зима, отлично! Соревнования на снегу, еда на морозе, конкурсы можно, будем двигаться – не замерзнем.

– Простите, но я думаю, в ситуации нерешенных стратегических вопросов…

– Ты меньше думай, тут кому думать – назначено! Значит, давай, корпоративный выезд для поднятия духа! Но так, чтобы всем понравилось!

– А не будет ли это расценено как попытка увести в сторону? Недовольство мы таким образом не спровоцируем?

– А для этого у нас ты и существуешь: поговори, убеди, сформулируй пользу от мероприятия. Понял? Мотивируй их составом команд, в первую команду – лидеров, во вторую – перспективных, а в третью, в группу руководителей, – особо отличившихся. Да что я за тебя твою работу выполняю? Действуй!

Избранный секрет № 7. Доверяем своему восьмому чувству

У некоторых может создаться впечатление, что начальники слепы, глухи и невосприимчивы к нуждам подчиненных. Это совсем не так.

Опытные начальники обладают шестым, седьмым и даже восьмым чувством в ситуации вызревания синдромов взрывоопасной ситуации. Назовем их СВС Каждое из чувств диктует опытному руководителю стиль и тактику поведения.

Так, например, на уровне шестого чувства, когда СВС только формируются, руководитель не намерен действовать второпях, предоставив ситуации как-то созреть, чтобы не пришлось работать с тем, что, возможно, само по себе рассосется.

Когда СВС обретают вполне узнаваемые черты и материалистические подтверждения того, что все это руководителю не снится, вступает седьмое чувство, которое подсказывает, что наступила пора как-то реагировать. Но и тут опытный руководитель не бросается очертя голову спасать от вымирания любовно сконструированную систему РАЗВИТИЯ-НА-МОЙ-ВЗГЛЯД, ибо сконструировать трудно, реконструировать практически невозможно.

Когда же СВС вытесняют прежде существовавшие нормы и правила поведения сотрудников и сами становятся вновь принятой нормой, восьмое чувство руководителя уже не намекает, не подсказывает, а включает систему мер экстренного тушения взрывоопасной ситуации. Назовем ее СМВС

Сотрудники при включении СМВС начинают вести себя крайне иррационально: возмущаясь и ропща, они сетуют на то, что жизнь столкнула их с подобной несправедливостью. Некоторые нелояльные сотрудники вообще перестают коммуницировать как друг с другом, так и с руководителями. Любые попытки вовлечь их в живой диалог заканчиваются выражением полного пренебрежения и неприкрытого цинизма в виде сочинений на тему собственного желания или «черного PR» на плече у самого злостного конкурента родной компании. Мало здравого смысла в их оценках деятельности мудрого руководителя. Некоторые сердобольные сотрудники на фоне общего недовольства пытаются даже его жалеть.

Будем рассуждать логически.

Любой биологический организм снабжен замечательным механизмом, название которому инстинкт самосохранения.

Руководитель – это биологический организм высшего порядка, выведенный путем селекции (иначе он не смог бы занять свое кресло).

Следовательно, руководительский организм, как ничей другой, способен действовать на инстинктивном (не путать с рефлекторным!) уровне, т. е. самосохраняться.

Стремление биологической системы (а в особенности высокоразвитой руководительской) к сохранению ведет к неизбежному процессу стабилизации и накопления того, что есть. Чем более выражена угроза, тем устойчивей биологическая система.

Любые проявленные СВС – это ситуация кризиса или угрозы.

Следовательно, кризис ведет к накоплению ресурсов (их длительной консервации) и стабилизации ситуации. Что же тут предосудительного? Руководитель, доверяющий своему восьмому чувству, приумножает блага, а не разрушает их, как считают не очень прозорливые сотрудники.

Добавим еще одну посылку: каждый опытный руководитель считает свое предприятие частью себя.

И еще одну: любое предприятие – живой организм.

Следовательно, каждый опытный руководитель является носителем (если угодно – вынашивателем) живого организма и сама природа позаботится о том, чтобы руководитель самосохранялся вместе с тем, что есть внутри него.

Основной вывод: в жаркий период СВС и при запуске СМВС сотрудникам больше не о чем беспокоиться. Лучшее, что они могут сделать, – довериться своему мудрому руководителю, возносить его достоинства и выполнять новые планы с гордостью за все.

Неосновной вывод: неопытным руководителям следует развивать, помимо существующих шестого, седьмого и восьмого чувств, еще двенадцатое, семнадцатое и пятьдесят седьмое. (Подробный перечень подспудных руководительских чувств будет опубликован в приложении следующего издания.)

Краткий справочникСписок СВС, наиболее характерных для вызревания в соответствии с номером подспудного чувства

СВС, соответствующие шестому чувству:

• сотрудники интересуются, не положена ли оплата «овертайма» за то, что они регулярно задерживаются на работе;

• менеджеры по продажам просят обоснование новому плану продаж;

• опытный менеджер отдела продаж задает вопрос о сроках его назначения руководителем по результатам прошедшей оценки;

• менеджеры сильно возмущены введением распоряжения о запрете разговоров на личные темы более пяти минут в течение дня;

• менеджеры выражают недоумение по поводу введенной нормы «больше трех в буфете не собираться»;

• новый сотрудник отдела продаж не знает, к кому обратиться по поводу разрешения претензии клиента.

СВС, соответствующие седьмому чувству:

• сотрудники покидают рабочие места за пять минут до окончания рабочего дня, приведя в порядок это рабочее место за предшествовавшие сорок минут;

• менеджеры по продажам ищут правдоподобные отговорки на тему невыполнения плана продаж;

• опытный менеджер по продажам пишет докладную записку по поводу «несогласия с решением о неназначении его на должность руководителя по результатам прошедшей оценки». К докладной он прилагает: Положение о проведении оценки, критерии, факторы и условия назначения, утвержденные высшим руководством;