Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• Название: Секреты мотивации продавцов
• Автор: Вилена Смирнова
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-388-00640-0

Не секрет, что для успешного бизнеса необходим хорошо отлаженный механизм сбыта, а одним из слагаемых успеха является результативная работа персонала отдела продаж. Также не секрет, что эти результаты во многом зависят от продуманной системы мотивации сотрудников. Но вот что послужит действенным стимулом для подчиненных – это подчас остается для многих руководителей «тайной за семью печатями».

Автор раскроет вам избранные секреты мотивации продавцов, познакомит с непростыми инструментами поощрения и наказания, расскажет про мотивирующие факторы, научит, как быть, если нет возможности платить работнику большую зарплату.

Второе издание дополнено описанием механизмов мотивации персонала во время перемен в компании и в кризисные для фирмы периоды, а также технологий борьбы с откатами и методами поиска уже замотивированных сотрудников.

А если вы примените на практике упражнения, прочитаете кейсы, разыграете деловые ситуации, то не удивляйтесь, когда объемы продаж возрастут, а от покупателей не будет отбоя.

---

• менеджеры по продажам ищут правдоподобные отговорки на тему невыполнения плана продаж;

• опытный менеджер по продажам пишет докладную записку по поводу «несогласия с решением о неназначении его на должность руководителя по результатам прошедшей оценки». К докладной он прилагает: Положение о проведении оценки, критерии, факторы и условия назначения, утвержденные высшим руководством;

• менеджеры моментально прекращают разговоры на личные темы при появлении руководства и хватаются за телефонные трубки;

• менеджеры организовали постоянное присутствие в буфете сменного состава в количестве трех персон;

• новый сотрудник отдела продаж жалуется, что его все «футболят» с претензией его клиента.

СВС, соответствующие восьмому чувству:

• сотрудники отдела продаж не появляются на работе, ссылаясь на разнообразные причины: болезни, эпидемии, роды у кошки и пр., вплоть до смерти сотрудника (для организации);

• менеджеры по продажам откровенно гоняют чай в отделе, не мотивируя невыполнение плана по продажам ничем, кроме грядущих президентских выборов;

• менеджеры разговаривают на любые темы по мобильным телефонам, а также в интернет-чатах, списывая затраты на компанию;

• менеджеры создали в буфете профсоюзную ячейку в составе трех человек (плюс десяти кооптированных) и, вооружившись новым ТК РФ, занялись подготовкой документа в Гострудинспекцию;

• клиент, имеющий грандиозную претензию и требования по выплате штрафных санкций, уже неделю атакует кабинет генерального директора.

Список СМВС, запускающихся автоматически у опытных руководителей на уровне восьмого чувства:

• организовать выезд на природу с проведением культурно-развлекательных мероприятий для поднятия корпоративного духа (бег в мешках с завязанными глазами, перетягивание канатов на шее у непривлекательных сотрудников, подледный лов оступившегося сотрудника и т. д.). Всех принявших участие в выездной программе премировать добрым взглядом руководителя. На всех не явившихся повесить затраты за проведение корпоративного мероприятия;

• создать комиссию по этике и разрешению конфликтов, рекомендовав ввести в ее состав самых ярых скандалистов;

• организовать соревнование между отделами на лучшую рекламную угрозу для компании-конкурента. Победившего сотрудника отправить в круиз по Рязанской области с билетом в один конец;

• созвать экстренное совещание по вопросам упущенной прибыли, на котором продемонстрировать ваши выкладки расчета потраченного времени на формулирование задач и исправление ошибок подчиненных. Предложить готовое решение по списанию задолженности сотрудников из окладов и премий;

• провести пару показательных повышений в должностях, придумав оригинальное название (вместо старший менеджер – ведущий менеджер, вместо менеджер-наставник – руководитель группы) и сохранив зарплату на прежнем уровне (либо поделив между членами группы), добавить функций;

• выбрав самого нелояльного сотрудника, в просторечии – неформального лидера, объявить его личным помощником руководителя по вопросам ОТСЛЕЖИВАНИЯ и назначить ему должностной оклад, от которого он не сможет отказаться. Предупредив, что получать он его сможет при условии полной гарантированной конфиденциальности;

• выбрав самого лояльного сотрудника, в просторечии – информатора, назначить его руководителем аналитического отдела, выделить ему лучшее место в гуще сотрудников и напустить тайны в отношении стоящих перед новым отделом задач;

• напугав сотрудников вопросом: «А вы уверены, что ваши чистящие средства справляются с микробами под ободком ваших столов?», целый день возюкать палочками под ободками, изображая заботу о здоровье. Далее объявить продолжительный субботник на четыре недели предстоящих выходных;

• начинать каждое утро с приветствия всех сотрудников по громкой связи (электронной почте) словами: «Самое лучшее средство быть счастливым – избавиться от всех несчастливых сотрудников. За работу, счастливые мои!».

Надо заметить, что даже развитые подспудные чувства не дают 100 % готовности перестроиться и запустить в действие СМВС. Это является проблемой для многих неопытных руководителей.

Вот несколько ситуаций, демонстрирующих совсем другие методы повышения мотивации, характерных для наивных руководителей, считающих, что ординарных людей можно мотивировать на неординарные поступки.

О пользе соревнования… с начальником

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами – кто продаст товаров на большую сумму. «Это было шоу, которого мы все ждали, – говорят довольные сотрудники. – Директор салона могла продать человеку дорогие часы TISSOT, даже если он пришел за более дешевыми».

Доброе слово не дорого стоит, а вылетит – не поймаешь…

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит кабинеты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании. «Это позволяет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит работать эффективнее».

Их нравы…

Херб Баум, президент Dial Corporation, отвечая на вопрос «Harvard Business Review» о том, как вдохновлять людей на неординарные поступки, отметил, что руководители должны помнить о чувствах и нуждах низшего персонала. Однажды он случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом – отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. По его словам, для высших менеджеров такие бонусы – это капля в море, в то время как для низшего персонала – серьезная прибавка к доходам. «Вы сами увидите, как персонал, заметив, что вы перечеркнули свою гордость, будет не только стараться работать лучше, но и станет лояльнее», – говорит он.

Ротация – дорога вверх

Федор работал руководителем отдела продаж, когда генеральный директор компании предложил ему стать директором отдела исследований и разработок, чтобы сделать его более коммерчески ориентированным. Такое предложение не только удивило, но и испугало сотрудника – он был маркетологом, а не ученым, и понятия не имел, как руководить людьми науки. Генеральный директор не пытался уговорить Федора принять эту должность, напротив, он говорил с ним о том риске и проблемах, которые могли возникнуть на его новой должности. Когда Федор все же принял предложение, генеральный директор всячески поддерживал его, и в результате они достигли поставленной цели.

Информировать = мотивировать

Нельзя устранить абсолютно все риски. Но можно помочь человеку принять то рисковое решение, которое позволит достичь экстраординарных результатов.

Очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Кто там в рейтинге крайний, за ним не занимать!

Есть продавцы, которые работают настолько стабильно плохо, что и непонятно, работают ли они вообще.

В компании было принято решение устраивать ежемесячный рейтинг среди продавцов, основанный на среднемесячном объеме реализованных услуг.

Алексей в течение трех месяцев занимал «почетные» 17–18 места. 18-е место досталось ему в связи с приходом нового сотрудника. По результатам квартала была организована процедура награждения… всех продавцов компании. Для лидеров рейтинга были назначены существенные призы, а для остальных придуманы смешные номинации. Алексей за прошедший период сумел отличиться только раз – провел сделку в рекордно короткие сроки. Это никак не повлияло на среднемесячный объем, но приз в номинации «Не думай о секундах свысока…» он получил. Насколько велико было изумление коллег и руководителя, когда следующий же рейтинг поднял Алексея с 17-го на 7-е место. Этот прорыв воодушевил не только Алексея. Коллега, у которого был длительный период затишья и полное отсутствие сделок, тоже был номинирован «За безмерное терпение, мужество и героизм в период мертвого штиля». Его результативность в последующий период позволила ему подняться с 14-го на 5-е место.

Всем сестрам по серьгам

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. «Многие люди любят делиться знаниями», – говорит генеральный директор компании. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать, в том числе, неопытных специалистов. «Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче», – считает руководитель.