Ли Кокерелл - Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства

• Название: Управляя волшебством. 10 здравых стратегий лидерства
• Автор: Ли Кокерелл
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-389-08873-3

Будущее принадлежит компаниям, лидеры которых знают, как привлечь, развить и удержать молодых, энергичных, креативных работников. Времена меняются, и, если вы не сможете приспособиться к переменам, люди от вас начнут уходить. Но если вы воспользуетесь разумными стратегиями и принципами, о которых говорилось в этой книге, я гарантирую, что ваши люди ответят вам верностью и прекрасной работой, а прибыль вашей компании будет расти на глазах.

Ли Кокерелл

Ли Кокерелл, бывший вице-президент компании Walt Disney World® Resort, предлагает читателю стратегии эффективного лидерства, которые можно с успехом использовать не только в построении личной карьеры, но и формировании успешной деловой культуры компании.

---

Сначала объединение двух подразделений натолкнулось на серьезное сопротивление. Процесс шел довольно болезненно. Мы изменили карьерный путь многих руководителей, и большинству из них это не понравилось. Да, мы потеряли много настоящих профессионалов. Некоторым не понравилось новое назначение, другие не могли смириться с подчиненностью тем, кто раньше был равен им по статусу. Все ощущали неуверенность в будущем. Но текучесть оказалась минимальной, и все, кто остался, не потеряли ни доллара из своей зарплаты. Для большинства же Сотрудников перемены стали серьезным бонусом: перед ними открылись новые карьерные горизонты – ведь теперь люди свободно могли перемещаться из одного подразделения в другое. Молодые Сотрудники могли приобрести богатый опыт в самом начале своей карьеры. Люди, которые долгие годы работали в одном и том же подразделении, теперь могли попробовать себя в каком-то новом качестве. Была создана централизованная система перемещения персонала и переподготовки Сотрудников – по их желанию. Раньше работники «Парков» представления не имели о вакансиях, открывавшихся в «Курортах», не говоря уже о том, чтобы иметь возможность подать свое заявление. Теперь же в Рождественские праздники и другие пиковые моменты для отелей работники «Парков» могли поработать на кухнях, а гостиничные горничные могли пообщаться с толпой радостных детишек в ресторане быстрого обслуживания в «Волшебном Королевстве».

У людей появилась возможность карьерного роста. Честолюбивые Сотрудники теперь могли попробовать свои силы в обоих подразделениях. Хорошим примером этого являются Мим Флинн и Лиз Кларк. При прежней системе Лиз, которая управляла «Волшебным Королевством», не имела возможности повышения в рамках подразделения «Парков». Но теперь она смогла перейти на более высокую должность, заняв пост директора службы питания в Disney’s Wide World of Sports (это подразделение относилось к «Курортам»). Лиз проделала огромную работу, приобрела ценный опыт, а потом смогла вернуться в «Волшебное Королевство» на более высокую должность – руководителя службы питания. На этой должности она сменила Мим Флинн. Мим всю жизнь работала в «Парках», но после такой рокировки стала руководителем службы питания «Курортов», где пригодился ее опыт работы в «Парках». Такие перестановки способствовали продвижению обеих женщин по карьерной лестнице. Если бы мы не изменили организационную структуру, то это было бы невозможно. Сегодня Лиз Кларк и Мим Флинн – одни из лучших руководителей в Disney World.

Как вы видите, новая структура дала руководству гораздо больше возможностей для использования талантов Сотрудников. Теперь людей можно было перемещать между подразделениями туда, где это необходимо. Например, самое горячее время в гостиничных ресторанах – это завтрак, а в обед там довольно спокойно. В парковых ресторанах все наоборот. Теперь Сотрудник мог отработать завтрак в отеле, а в обед отправиться в ресторан парка. Компания получила возможность быстрее реагировать на непредвиденные изменения обстановки. В дождь тысячи Гостей перемещаются из парков в отели, и теперь руководство могло быстро переводить на помощь гостиничному персоналу Сотрудников парков. Кроме того, мы сэкономили массу средств, устранив ненужное дублирование функций. Теперь у нас имелся один руководитель и одна служба поддержки для обоих подразделений. Кроме того, система подготовки с этого момента ограничивалась одной единообразной процедурой.

Конечно, на то, чтобы новая структура окончательно утвердилась в компании, потребовалось время, но вскоре она стала казаться абсолютно естественной, как и приток Гостей каждое лето после окончания школьных занятий. Кроме того, новая структура способствовала росту финансовых показателей компании, начиная с середины 90-х гг. Но на этом мы не успокоились. В мае 1997 г. мы вновь сломали привычный стереотип. До этого времени все службы поддержки – отдел закупок, транспортный и хозяйственный отделы, а также служба безопасности – были отделены от оперативных. Оперативные службы подчинялись мне, а поддержка – другому руководителю, равному мне по статусу. Мы поняли, что компания может функционировать эффективнее, если обе службы подчинить одному человеку. Так я стал единоличным главой и оперативных служб, и служб поддержки.

Уменьшение количества королевств и королей быстро привело к прекрасным результатам. Руководителям больше не нужно было консультироваться друг с другом относительно серьезных решений. Раньше, если у меня возникала необходимость увеличить число сотрудников службы безопасности в конкретном месте, приходилось долго договариваться с коллегой из «поддержки», чтобы убедить того в необходимости перераспределения бюджета и организации работы персонала; если водители автобусов предлагали уменьшить интервал между движением на конкретных маршрутах с 30 до 15 минут или горничные запрашивали большее количество какого-то моющего средства, я не мог выполнить их просьб. Мне приходилось обращаться в службу поддержки, поскольку эти вопросы касались закупок и транспорта. Но, когда мы объединили основные и вспомогательные службы, я получил возможность принимать необходимые решения одним-двумя телефонными звонками вместо долгих и нудных переговоров и длительного ожидания.

Очень скоро структура Disney World полностью изменилась. Вместо отдельных подразделений с неопределенными границами мы получили четкую структуру, которая позволяла быстро принимать решения, эффективно управлять расходами, руководить всеми процессами и процедурами, повышать эффективность общения и лучше использовать материальные ресурсы. Без бюрократических проволочек и конкурентной борьбы внутри компании уровень удовлетворенности Гостей значительно вырос. Улучшилось и отношение Сотрудников к работе. Кроме того, значительно снизились расходы. Например, благодаря консолидации системы закупок каждое подразделение теперь пользовалось одними и теми же компонентами и материалами, и это сэкономило компании миллионы долларов на дисконте при закупке больших партий. Кроме того, мы почувствовали себя сильным, единым коллективом, работающим ради общей цели. В результате мы смогли лучше подготовиться и реагировать на любые неожиданные события быстро, четко и точно.

Структура для организации важна так же, как и каркас для здания. В какой бы сфере вы ни работали, ваша главная задача как лидера – это постоянная оценка структуры. Вы должны смело ломать привычные стереотипы. Помните, настоящий лидер никогда не останавливается на достигнутом. Вот несколько практических стратегий, которые помогут вам на этом пути.

1. Четко определите ответственность каждого работника. Каждый член вашей организации должен четко и в полной мере представлять себе, за что он отвечает, каков его авторитет и кому он подчинен. Каждый работник должен знать ответственность, авторитет и подчиненность своих коллег. Без ясности в этом вопросе путаница и ошибки неизбежны. Когда распределение обязанностей в службе питания не было четко определено, постоянно принимались неэффективные решения. Например, поскольку у нас отсутствовал руководитель, ответственный за ценообразование, стоимость одних и тех же товаров в рамках Disney World сильно разнилась. В одном ресторане детский обед мог стоить 2,99 доллара, а в другом – 5,99 доллара. Один и тот же стакан «колы» в киоске парка мог стоить 1,39 доллара, а в баре отеля – 2,99 доллара. Поскольку никто не определял единую цену закупок, шеф-повара заказывали продукты по собственному усмотрению – не самый лучший вариант для крупнейшей корпорации. Иногда мы закупали 25 видов картошки-фри и 130 видов пасты. В результате продавцы назначали значительно более высокую цену, поскольку партии были меньше, чем могли бы быть.

Чтобы исправить ситуацию, я обратился к внешнему консультанту из Чикаго. Глен Вулфсон провел со мной и нашим руководством три дня. Мы проанализировали 58 типичных решений, принимаемых регулярно, а затем обсудили их, пока не выявили человека, который мог бы нести ответственность за подобные решения. К примеру, система ценообразования для всех служб и товаров теперь контролировалась централизованной группой, которая четко представляла весь процесс функционирования компании. Отдел закупок определял весь ассортимент приобретаемых продуктов – конечно, после консультации с шеф-поварами ресторанов для выявления лучших продуктов.

Улучшения мы почувствовали мгновенно. Гости не заметили снижения качества услуг. Поскольку все точно представляли свою ответственность, компания стала функционировать более четко. Заметно улучшился командный дух, а споры об авторитете практически исчезли. Одно лишь сокращение количества марок картофеля-фри позволило сэкономить полмиллиона долларов. Расходы компании из года в год стали снижаться.