Елена Макота - Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?

• Название: Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга?
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-146-1

Елена Михайловна Макота – специалист по вопросам управления персоналом и стандартизации процессов продаж, основатель собственной консалтинговой компании, бизнес-тренер и бизнес-консультант.

Можно ли измерить реальную выгоду, которую получит компания от обучения своих сотрудников? В данной книге автор рассматривает современные популярные методики оценки эффективности обучения персонала, анализирует собственный опыт их применения, уделяя особое внимание отдаче от корпоративного обучения в денежном эквиваленте.

Помимо подробного рассмотрения классических методик, автор делает выводы относительно возможностей применения альтернативных приемов оценки и предлагает вниманию читателей собственную уникальную систему достижения максимального результата от обучения.

Книга «Игра стоит свеч: как измерить эффективность бизнес-тренинга?» будет незаменима как для менеджеров по персоналу, так и для руководителей компаний, рассматривающих возможность проведения тренинга для сотрудников.

---

Для того чтобы вам было проще понять, что представляет собой кейсовое задание, я приведу его пример. Кейс взят из книги З. Димитриевой «Руководство сотрудниками и компанией», 2004.

Задание:

1. Прочитайте, как сформулировал задание перед подчиненной начальник отдела сбыта, каков был дальнейший ход событий.

2. Переформулируйте задачу правильно (в соответствии с критериями СМАРТ и т. д.)

3. Проанализируйте и обозначьте, какие ошибки допущены начальником в процессе формулирования им задания перед подчиненной.

СИТУАЦИЯ

Начальник отдела сбыта отправляет в командировку ведущего менеджера по продажам Катю Семенову. Ставит задачу следующим образом: «На следующей неделе тебе нужно будет выехать в командировку в Казань. Билеты купит курьер. Если он возьмет билет на поезд, то готовься выехать в понедельник с утра. Если самолетом, то вылететь можно будет во вторник. Но планируй так, чтобы в среду, крайний срок в четверг, ты была там. В поездку возьми с собой со склада ящик вин из новой коллекции с территорий Молдавии. Но можешь прихватить и немного водки. Если тебе не удастся «протолкнуть» в регион вина, то хотя бы заключишь договоры на водку. В Казани тебе нужно будет встретиться с несколькими потенциальными клиентами, с которыми договорился о твоем приезде наш новый продавец Петров. Ему одному в командировки еще ездить рано. Кстати, если хочешь, можешь взять его с собой, поучится у тебя вести переговоры, да и грузчик тебе не помешает в дороге. Ценовую политику ты нашу знаешь, так что ниже 10 % не прогибайся. Да, кстати, в пятницу в офисе шеф собирает всех сотрудников на экстренное совещание. Я точно не знаю, но Машка сказала, что явка должна быть 100 %. Ну, давай. Дерзай.»

Далее ситуация складывается следующим образом.

Получив задание, Катя Семенова вернулась на свое рабочее место. В командировку нужно было ехать только на той неделе, а насколько она поняла со слов начальника, крайний срок появления в Казани – четверг, так что время терпит. А во вторник она подошла к Петрову с вопросом, не хочет ли он с ней поехать в командировку. На что Петров ответил, что в среду у него переговоры, отменить которые он не может. После этого разговора она пошла на склад готовой продукции и, хмуро поглядев на ящик вина и свои «бицепсы», решила, что обойдется 5 бутылками вина и 2 сортами водки.

Курьер с билетами к ней все еще не подходил. Сначала она подумала, что командировка отменяется, но потом на всякий случай нашла курьера и спросила насчет билетов в Казань. Курьер сказал, что кассир заболела, секретарь Машка ей звонила домой, она обещала приехать сегодня после обеда. Наконец, ей купили билет на поезд, который из Москвы выезжал в среду. В суматохе она забыла взять с собой рекламные проспекты.

В Казани она была в четверг вечером. Когда она приехала в офис к потенциальному клиенту – директору большой сети супермаркетов, было уже 7 часов вечера. Рабочий день заканчивался. И ей для оживления разговора пришлось достать из сумки вино из лучшей на тот момент коллекции «L.O.V.E.». Увидев такое название на бутылках, предприниматель начал шутить на тему, какая девушка чудесная из Москвы к ним пожаловала. И слово за слово они опорожнили одну бутылку. Другую еще в начале разговора она подарила ему в знак будущего сотрудничества. Усталая и голодная после поезда менеджер опьянела уже от одной рюмки, а когда начала доставать договор о сотрудничестве, думая, что все идет хорошо, как раз тут предприниматель сказал, что его магазины переполнены винами, а эти вина слишком дорогие, особенно для молдавских. И предложил проводить девушку в гостиницу. Обозлившись на стажера Петрова, из-за которого она приехала в такую даль на негарантированную сделку, менеджер решила, что завтра она обязательно заключит договоры с тремя другими потенциальными клиентами.

Только третий, самый последний в тот день клиент оказался для нее перспективным, однако к тому моменту, когда она добралась до него, у нее не осталось ни одной демонстрационной бутылки. Это был конец рабочего дня в пятницу. Клиент дотошно расспрашивал, какая форма, какой дизайн этикетки, и был немного удивлен тем, что менеджер приехала из Москвы к нему с пустыми руками. В Московском офисе на телефонах никто не отвечал и, в конце концов, они договорились о том, что она вернется в Москву и тут же перешлет ему по мейлу отсканированные рекламные проспекты. Они заключили устное соглашение о сотрудничестве, договорились о региональной скидке и довольные расстались. В Москве, как только вернулась, менеджер услышала от коллег, что шеф очень ругался по поводу того, что сотрудники прогуливают даже экстренные совещания, на которые он собирает людей всего раз в году. И что называлась в невыгодном свете ее фамилия. Потом ее пригласил к себе начальник отдела сбыта и задал следующие вопросы:

– Почему ты не приехала в пятницу? Я ведь предупреждал тебя об экстренном совещании шефа? Говорил тебе я это? Говорил! Да хоть в лепешку расшибись, ведь мне за тебя тут досталось!

– Почему ты не взяла с собой в командировку Петрова? Я ведь русским языком тебя просил об этом. Он начинающий стажер, ему нужно учиться. Разве я не велел тебе взять его с собой?

– Почему ты была в Казани только в четверг? Я ведь сказал, что это крайний, срок – четверг!!!

– Почему ты не заключила сделку с владельцем сети супермаркетов, с которым мы вели переговоры в Москве в течение двух недель?

12. Оценка на основании компетенций сотрудников

Это идеальный вариант, и он означает, что в компании выстроена система обучения. Хотя давайте оговоримся сразу – ничего идеального не существует. Поэтому, когда мы говорим о работающей системе обучения, то подразумеваем хотя бы необходимый минимум – так называемые корпоративную модель компетенций и должностную инструкцию. Разумеется, я говорю об этом упрощенно до безобразия – нужно понимать, что рекомендации по построению системы обучения в компании займут целую книгу. На данную тему мы поговорим в другой раз, а пока – о насущном.

Корпоративная модель компетенций предусматривает увязку со стратегией развития компании: сначала вы определяете «светлое будущее» и только потом определяете, кто будет вести вашу компанию к цели, и какие компетенции персоналу для этого необходимы. При этом обратите внимание – стратегия компании может со временем изменяться, а значит, список профессиональных компетенций будет пересматриваться [10].

Далее, в процессе обучения для каждого из сотрудников устанавливаются индивидуальные планы развития.

Например, согласно стратегии компании, вы решили выйти на другие регионы. До этого работа велась только на своей территории, охват рынка был больше 60 %. Менеджерам по продажам надо было только грамотно принимать входящие звонки и без ошибок обрабатывать заявки.

Но какие навыки, знания и умения теперь должны получить Ваши менеджеры по продажам для того, чтобы реализовать стратегию компании и захватить рынки других регионов? Я думаю, ответ очевиден. Соответственно, данные компетенции и будем развивать у наших сотрудников.

Для тех, кому стало интересно, я хочу дать несколько полезных базовых знаний.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении, и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции. Это поведение, которое демонстрирует человек, чтобы справиться со своими должностными обязанностями в компании.

Структура компетенции состоит из:

• Названия

• Характеристики (описания компетенции)

• Стандарта поведения (описания рабочих действий, по которым можно отследить наличие или отсутствие этой компетенции у сотрудника) [10]

Разделяют также уровень выраженности компетенций:

1 – отсутствует

3 – приемлемый 5 – выдающийся

2 – на грани

4 – хорошо

Пример компетенции руководителя приведен на рис. 4.8.

Кстати, оценка по компетенциям является самой оптимальной методикой оценки персонала в процессе его подбора, аттестации и развития.

13. «Таинственный покупатель»

С точки зрения объективности информации, «таинственный покупатель» – спасение для руководителя. Подсылаете специально обученного человека в качестве клиента – и смотрите, как именно ваш сотрудник работает с людьми. Легко и просто!

Рис. 4.8 Пример компетенции руководителя

Главное – разработать методологию: критерии оценки, как именно информация будет собираться (личный визит или по телефону), сценарий разговора с сотрудником и т. д.