Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-179-9

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

---

Бизнес-процессы: Какие внутренние процессы в компании Ввам необходимо изменить для того, чтобы реализовать главную цель?

Персонал: Что необходимо изменить в работе персонала компании для того, чтобы реализовать главную цель?

Вы можете установить причинно-следственные связи между целями для того, чтобы понять, какие из них на что влияют. Это позволит донести до отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии компании. Кроме того, исходя из причинно-следственных связей, Вы сможете увидеть ключевые факторы, влияющие на достижение стратегических целей.

И снова напоминаю вам, что все это вы делаете на стикерах и флипчарте!

Таблица 2. Перспективы и стратегические цели компании.

Теперь давайте подумаем об измеримости каждой цели – для каждой необходимо разработать ключевой по-

казатель результативности и понять, как именно Вы будете оценивать каждый показатель (какова единица измерения).

Но что такое ключевой показатель результативности? На этот вопрос можно ответить двояко, однако оба толкования должны присутствовать в этом показателе. Итак, ключевой показатель результативности это:

✓ единица информации (финансовой и нефинансовой), которая обеспечивает принятие решений для выполнения стратегии;

✓ количественные значения результатов деятельности отдельных сотрудников, подразделений, а также бизнес-процессов организации для достижения поставленных целей.

Показатели результативности:

✓ позволяют отслеживать реализацию стратегии; дают возможность корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями.

✓ обеспечивают основу для планирования, оценки и исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

Таблица 3. Примеры ключевых показателей эффективности/результативности KPI

Показатели могут отличаться в зависимости от охватываемого периода и быть ежедневными, ежеквартальными или даже ежегодными.

Какие из ключевых показателей необходимо выбирать?

Ключевые показатели, отбираемые для анализа, должны соответствовать следующим требованиям:

✓ соответствие стратегии;

✓ измеряемость;

✓ доступность;

✓ простота;

✓ контролируемость;

✓ их должно быть ограниченное количество.

Таким образом, мы дополняем наш флипчарт стикерами, которые будут определять ключевой показатель результативности и его единицу измерения.

Таблица 4. KPI

Теперь Вы должны «оцифровать» цели, которые ставите перед компанией, установить их плановые значения. Свои финансовые цели Вы ограничиваете годовым периодом (остальные можно шестью месяцами). Цель будет достигнута, если ее значение составит (или превысит) необходимое значение.

Следующая задача – продумать, какие основные стратегические мероприятия вам необходимо провести для достижения этих целей. Обязательно определитесь со сроками, ответственными за осуществление и не забудьте подсчитать бюджет, который Вам необходим!

Каким образом это можно сделать? К примеру, выпишите все подразделения справа, сверху – четыре основных направления деятельности, где были поставлены цели. На пересечении вы и укажете кто, что и когда должен будет выполнить.

Не забывайте на этом этапе взаимодействовать с подразделениями максимально тесно. Запросите информацию – что они будут делать для достижения поставленных целей? Как они будут действовать? Какие сроки выполнения задач они видят? Вам же останется только ознакомиться с этой информацией и утвердить необходимые действия своим распоряжением.

На этом все! Поздравляю, вот мы с Вами и проработали «ближний горизонт»!

2.9. Внедрение бизнес – стратегии

А теперь у меня для Вас очень печальная новость (хотя, может быть, наоборот) – на внедрение новой стратегии Вам понадобится много времени и сил. Внедрение бизнес-стратегии совсем не то же самое, что ее разработка. Иногда существует большой разрыв между теми, кто разрабатывает стратегию фирмы, и теми, от кого ожидают ее осуществления. Очень, знаете ли, соблазнительно на берегу моря обдумывать стратегические возможности компании…

Так вот, ближе к делу – Вы должны по-особому начать управлять персоналом своей компании. Когда мы выстраиваем взаимодействие с работниками с учетом разработанной стратегии, видения и миссии компании, то это называется стратегическим управлением персоналом.

Помимо стратегического управления существует еще и тактическое, которое ориентирует руководителей на текущие проблемы и задачи. Если в основе стратегического управления лежит способность руководства увидеть будущее в отрыве от реалий сегодняшнего дня, то тактическое управление основано на способности выявлять возможности, которые существуют в настоящем. Эффективное тактическое управление позволяет компании выживать, в то время как стратегическое управление обеспечивает успех компании в длительной перспективе. Вам нужно точно понимать, какой персонал вам необходим, в каком количестве и с какими компетенциями и как ими нужно управлять, чтобы реализовать стратегию компании.

Разработанную стратегию реализуют ваши сотрудники, а успех внедрения стратегии зависит от эффективного стратегического управления!

Руководство играет ключевую роль в разработке миссии, видения, стратегии. Но достижимой миссия компании станет лишь тогда, когда она будет понятна всем работникам, сверху донизу. Понятная миссия, давая привлекательную социальную роль и комплекс целей организации, придает целенаправленность и значимость действиям всех ее работников.

Кстати, практика успешных компаний показывает – успех определяется не столько внешней средой и ситуацией на рынке сбыта, сколько действиями сотрудников. Таким образом, Вы должны начать управлять персоналом по-другому.

Я часто слышу от собственников бизнеса жалобы: «Елена, мы, руководство компании знаем, куда идем и что для этого нужно делать. Но кроме нас этого никто не понимает! Спроси любого рабочего, какова его цель работы и зачем он выполняет те или иные действия – он не ответит!» Я могу сказать только одно – после того, как Видение и стратегия компании разработана, их обязательно нужно внедрить в сознание сотрудников предприятия.

Помните, что Видение – это часть стратегии, и эта картинка должна быть ясной для всех. Видение должны разделять Ваши сотрудники, причем Вы должны не просто проинформировать людей о том, что руководство решило довести до всех образ светлого будущего. Нужно сделать так, чтобы люди поверили в него, чтобы видение и миссия стала неотъемлемой (более того, определяющей) частью их представления о фирме!

Работники на всех должностях должны чувствовать себя сопричастными к успехам компании. Они должны понимать, что вносят свой вклад в принятие решений, влияющих на их работу, ощущать, что их деятельность напрямую связана с достижением целей организации.

Например, еще на этапе разработки видения и стратегии можно в том или ином виде привлекать к разработке как можно больше сотрудников компании.

Стратегия компании должна быть максимально визуализирована. Это могут быть сувениры (именные чашки, календари) с текстом миссии, основными лозунгами, ценностями и принципами компании, ее главной целью. Такие вещи необходимо распространить среди сотрудников – разместить наглядные материалы в офисе, магазине, на производстве.

Плакаты, календари, стенгазеты, заставки на экранах компьютеров – все то, с чем ежедневно сталкиваются Ваши работники, должно нести на себе визуализированную стратегию компании. На всех собраниях также очень важно опираться на стратегическое видение организации.

Для более успешного внедрения стратегии я хочу дать вам несколько советов – уверена, многие из них облегчат этот сложный процесс.

Стратегическое согласование выстраивается, прежде всего, путем личных бесед. Оно может начинаться сверху, но создание согласованности во всей организации означает, что представители всех уровней иерархии, находящиеся на всех территориях организации должны понимать суть стратегии и свою роль в ее осуществлении.

Именно менеджеры среднего звена должны увязать видение высшего руководства с реалиями рынка. Поэтому в стратегическом управлении персонала делается ставка именно на руководителей среднего звена.

Основное изменение сознания сотрудников происходит, когда линейные руководители общаются со своими подчиненными лично или на собрании, внедряя в сознание подчиненных стратегию компании. Именно поэтому в первую очередь нужно обучать и наращивать управленческие компетенции руководителей среднего звена. Если персонал не знает своих целей, не понимает, кем планирует компания стать через 5 лет, то это значит, либо Вы не донесли информацию до руководителей или у Вас работают непрофессиональные руководители.