Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-179-9

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

---

Когда Видение крайне привлекательно, цели понятны, а роли четко распределены, создается очаг зарождения энергии. Для успешной трансформации нужна высокая степень вовлеченности персонала. А для этого необходимо понимание стратегии каждым сотрудником!

Для формулирования новой стратегии крайне важен опыт представителей всех уровней организационной структуры. Если стратегия создается только высшим руководством, повышается вероятность ее неудачного внедрения на практике. Эффективные изменения происходят только тогда, когда мы смотрим на мир под новым углом – следовательно, необходимо, чтобы поменялись мысли наших сотрудников, изменился их образ мышления.

Известный консультант по организационному управлению Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык» приводит данные опроса 230 тысяч работников из разных компаний и сфер. Лишь 37 % опрошенных ответили, что понимают, какие цели планирует достичь их организация. Еще 20 % смогли четко сформулировать, как именно их работа помогает предприятию достичь поставленных целей. Получается, только 20 % были увлечены целями компании. И это у них, на развитом Западе! А что тогда в России?

Каким еще образом Вы можете внедрять стратегию среди работников?

Например, Вы можете проводить «вовлекающие собрания». Соберите всех штатных работников на собрание длительностью в один рабочий день – оно станет платформой для обсуждения результатов опроса и планирования изменений.

В ходе собрания предложите на обсуждение формулировку видения. Затем разбейте коллектив на малые группы, в которых сотрудники могут анализировать, выдвигать предложения по совершенствованию стратегии взаимодействия с клиентами и разрешению проблем, поднятых в ходе опроса.

Благодаря этому каждый поймет, что его участие в выборе направления стратегического развития компании приветствуется и будет оценено по достоинству. Интересные идеи таких малых групп должны быть представлены на обсуждение всему собранию.

Чуть позже можно провести второе собрание – для того, чтобы оценить, насколько подразделения продвинулись в достижении целей, поставленных на прошлом собрании. Ответственность за формулировку идей и осуществление изменений несут как руководители, так и рядовые сотрудники.

Вовлекающие собрания могут носить регулярный характер и проводиться дважды в год. Сотрудники должны ожидать их проведения, чтобы пообщаться с коллегами и внести свой вклад в построение будущего.

Чтобы поддерживать импульс для обеспечения трансформации, созданный вовлекающими собраниями, нужно направить энергию сотрудников на решение ключевых стратегических задач компании.

Можно создать отдельные бизнес – команды, численность которых зависит от размеров организации. Обычно в каждую входят от 5 до 20 человек. Для каждой бизнес-команды продумывается структура, состав, цели, распределение ответственности, а также оценочные показатели. Выбор руководства и принципов функционирования тоже осуществляется самими командами. При этом каждая команда должна соблюдать следующие требования:

1. Собираться регулярно, чтобы люди обменивались опытом и были вовлечены в процесс (один раз в неделю);

2. Ежеквартально обновлять свои целевые показатели;

3. Рассказывать о своих успехах на ежемесячных собраниях;

4. Следить за актуальностью информации на своей странице в локальных сетях компании;

5. Отчитываться о результатах своей деятельности на ежегодных собраниях.

Эти бизнес-команды могут пересекаться с существующей организационной структурой, но не должны являться «придатком» какого-либо департамента. Они нужны не для того, чтобы у каждого управления была своя «команда», а для формирования нового стиля работы, соответствующего общей цели.

Лучше, чтобы члены команды находились в должностной иерархии ниже руководителей департаментов на две-три ступени. Такой подход к формированию «инициативных групп» очень полезен – ведь они будут состоять из знающих и компетентных сотрудников, готовых вести компанию в будущее. Включение в команду уже действующих руководителей чревато тем, что многие из них заинтересованы в защите консервативных решений.

Итак, нужно создать структуру, включающую еженедельные собрания бизнес-команд, ежемесячные общие собрания, ежеквартальное обновление целевых показателей, ежеквартальные собрания для обсуждения глобальной стратегии и вовлекающие собрания, оканчивающиеся вечеринками, проводимые дважды в год. И есть шанс, что у Вас будет работающее всеми разделяемое видение. Так как очень важно задать понятное направление. Для любого процесса изменений принципиальную важность имеет наличие заданного направления и непрерывность движений. Надо изменить образ мышления Всех работников. Важно распространить Ваши идеи в компанию.

Можно организовать ежегодный форум «Глобального лидерства», на котором руководители могут обсудить стратегическое видение компании. Это дает неограниченные возможности в области анализа и предложения направлений развития. Только представьте – один руководитель готовит доклад о характеристиках рынка, другой о трендах, через каждые полгода они предоставляют на обсуждение отчет. Имея богатую информацию для размышления и, организовав ее свободное обсуждение, Вы получите очень ценный креативный отклик!

Можно пойти несколько другим путем. Главную стратегическую цель разрабатывает топ-менеджмент, после чего каждый сотрудник в любом подразделении может высказать свое мнение – как именно можно реализовать эту цель. Соответственно, теперь каждый может ощутить свою причастность к разработке стратегии!

Давая сотрудникам возможность быть одновременно разработчиками и исполнителями стратегии, Вы боретесь с безответственностью, попытками самоустранения при принятии общих решений и саботажем в ходе ее реализации.

Подобных мер может быть очень много. Например, после формулирования главной цели компании Вы можете попросить руководителей всех подразделений подготовить презентации на тему: «Пути развития бизнеса в ближайшие полгода (или год)». Или для того, чтобы сотрудники демонстрировали желаемые образцы поведения, Вы придумываете для них различные награды.

Не забывайте отражать процесс формирования и реализации стратегии на внутреннем сайте или в корпоративном издании. Здесь Вы можете рассказать работникам о результатах стратегических сессий, принятых планах работы, внести на коллективное обсуждение проблемные вопросы – например, создав тему на корпоративном форуме.

Разумеется, как и за всяким внедрением управленческого механизма, за выполнением стратегии вашей компании должен быть постоянный контроль, а ее результаты должны постоянно измеряться. Согласитесь, если Вы пытаетесь похудеть, то должны постоянно взвешиваться, чтобы иметь представление о динамике изменения веса – иначе у Вас может возникнуть ложное впечатление и искушение свернуть с правильного пути.

Чтобы компания могла преодолеть этот сложный этап, руководители должны уметь добиваться от сотрудников решимости в достижении целей. Сначала поставьте перед подчиненным задачу. Затем подвигните людей выполнить небольшую ее часть, потом – следующую часть и т. д. Как говорил П. Друкер, «менеджмент предназначен для того, чтобы любая организация имела возможность достичь запланированного результата во внешней среде».

Соответственно, при внедрении стратегии Вы будете использовать два варианта ее доведения до сотрудников:

1. Корпоративный – через собрания, конференции, форумы, визуализацию и т. д.

2. Локальный. Информация до сотрудников доводится через руководителей подразделений.

Я согласна с Вами – уделять необходимое время долгосрочному видению непросто. Но нужно понимать: слабое видение не сможет вести компанию вперед. Сотрудников нужно постоянно убеждать, менять их образ мышления. Поменяются мысли и установки – поменяется поведение!

Сотрудник будет понимать смысл своих действий, а значит, будет проявлять большую активность и инициативность. Если же его мысли откровенно идут вразрез с миссией и видением организации, то от подобных работников следует избавляться – об этом мы еще поговорим.

Я поделюсь с Вами техникой, которую можно использовать, чтобы задать команде нужное направление работы (ЦОВ).

Между прочим, каждый раз, когда Вы, мой дорогой руководитель, не в состоянии за пять минут описать желаемое будущее, к которому должна стремиться Ваша компания и не обнаруживаете у слушателя понимания и интереса, знайте – Вас ждут крупные неприятности.

Тем не менее, очевидно – одни лишь цели организации имеют слабое влияние на членов бизнес-команды. Цель команды и образ результата должны учитывать потребности ее членов.