Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-179-9

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

---

У Зиг Зиглара есть любимая притча о том, как можно сварить живую лягушку. Лягушка умеет прыгать, и если ее посадить в кастрюлю с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если ее поместить в кастрюлю с водой комнатной температуры, она останется в ней – ведь лягушки любят воду. Если медленно добавлять огонь, лягушка будет по-прежнему спокойна, не замечая, что вода становится все горячее. В итоге она так и сварится, не сделав ничего для спасения своей жизни.

Многие собственники бизнеса – та самая лягушка. Сотрудники ведут себя, как хотят, общаются с клиентами так, что хочется плакать, а руководитель им снова и снова все это прощает. С неприемлемым поведением мириться нельзя, особенно если это касается поведения, необходимого для реализации стратегии Вашей компании!

И нельзя терпеть ничего, что может создать негативное впечатление о Вашей фирме. У Вашего сотрудника должен быть эталон приемлемого поведения – стандарт профессиональной деятельности. Это не какие-то должностные инструкции, скачанные из интернета, а четко сформулированные, желательно визуализированные, сопровожденные примерами и доведенные до каждого работника модели поведения и принятые в компании способы решения поставленных задач. Помните, если у Вас нет стандартов, то сотрудники придумают их сами!

Представьте себе банку с маринованными огурцами. Банка – это стандарты, правила компании. Рассол – это корпоративная культура. «Огурцы» – ваши сотрудники – маринуются в этом «рассоле», и знают, что дальше банки «они уйти не смогу», таковы стандарты.

Часто руководители многое прощают своим подчиненным не потому, что не хотят стандартизировать работу персонала, а из желания быть «хорошими» руководителями, чтобы сотрудники их любили. Вот и получается, что такие начальники терпят хамство сотрудников по отношению к клиентам, отсутствие «холодных» звонков, разгильдяйское отношение к фиксированию информации в клиентской базе и многое другое.

Такой руководитель становится «всеобщим любимчиком», который никак не может уволить невыгодного ему сотрудника. А может быть, лучше стать эффективным управленцем, который жестко устанавливает правила работы, твердо контролирует их выполнение и получает максимум прибыли (вы же создали бизнес-модель, как будете зарабатывать деньги)?

Систематизируйте каждый процесс и наиболее удачный практический опыт – не забывая при этом все контролировать. Делайте это при помощи видеокамер, программ, которые позволяют следить за любым компьютером в компании, торговых агентов с помощью GPS, с помощью «тайных покупателей» и т. д.

Контролируйте все аспекты работы! И кстати, чем бы ни занимались Ваши люди, контроль – это Ваше дело, пока они работают на территории Вашей компании в оплаченное Вами время.

Табл. 3.1. Матрица «отделы – направления деятельности»

Открою Вам секрет – хорошим работникам нравится, когда рабочий процесс выстроен и отлажен, недовольны только бездельники и лодыри, которые Вам совсем не нужны. Когда сотрудник попадает в выстроенную систему, он понимает, что должен делать, за что несет ответственность, ему объяснили, почему он должен поступать именно так. И вот, в Вашей компании уже работают инициативные и ответственные люди! Здесь же скрыт и ответ на вопрос, почему сотрудник из компании «А» может оказаться никуда не годным на аналогичной должности в компании «Б».

Многие успешные предприятия стали таковыми благодаря организованной, регламентированной, отлаженной до автоматизма работе. В компании должен быть проработанный и неукоснительно соблюдаемый комплекс стандартов и инструкций, обеспечивающий жесткий контроль со стороны руководства. Никакого русского «авось» – все должно быть продумано заранее! Убирайте «И.Б.Д,» – людей, Имитирующих Бурную Деятельность» и это повысит прибыль вашей компании.

Мы с Вами уже достаточно много говорим о том, как важны правила игры в компании, настало время приступить к вопросу, как же их установить в Вашей компании. Итак, начинаем.

3.2. Распределение функциональных обязанностей в компании

Если в Вашей компании все «запущено» – нет никаких регламентов, документов, только скачанные с интернета должностные инструкции – то начать придется с распределения функциональных обязанностей.

Первый шаг. По горизонтали в таблице 3.1. вы пишете все направления деятельности организации.

Второй шаг. Распределите основные направления деятельности (функций) организации между отделами.

Ваша работа – образная фиксация того, какие направления деятельности делегируются каждому из подразделений компании. Если данный отдел осуществляет указанную деятельность, то на пересечении соответствующей строки и столбца ставят метку. В результате можно получить наглядный перечень делегированных направлений деятельности (Табл. 3.1).

Благодаря данной матрице Вы сможете увидеть, у всех ли направлений деятельности есть «хозяин». Или, может быть, направление деятельности есть, а отдела нет?

Третий шаг. Необходимо определить перечень задач для каждого отдела.

Технология следующая: Вы задаете себе вопрос: «какие отдельные задачи нужно выполнять, чтобы обеспечить основное направление деятельности отдела?» Для получения ответа Вы анализируете основное направление работы подразделения, разбиваете ее на составные элементы – задачи. Давайте рассмотрим этот механизм на примере отдела сбыта.

Пример

Основное направление работы отдела – сбыт

Задача 1. Заключение договоров на реализацию.

Задача 2. Реализация продукции оптовым покупателям.

Задача 3. Реализация продукции розничным покупателям.

Задача 4. Работа собственных торговых точек.

Задача X

Если Вы – новый руководитель отдела, Вам, вероятно, будет сложно использовать только аналитическую технологию, так как для ее применения нужно иметь целостное понимание деятельности организации и своего отдела. В этом случае Вам поможет синтетическая технология, сутью которой является движение в обратном направлении – от конкретных задач, которые выполняет каждый сотрудник, к соединению, синтезу выполняемых работниками реальных задач под общую «крышу» основного направления работы:

Чтобы успешно использовать синтетическую технологию распределения задач, важно собрать как можно более точную первичную информацию. Это удобно сделать при помощи специальной анкеты, где Вы просите своих подчиненных описать те реальные задачи, которые они выполняют на рабочем месте. Кстати, работа над заполнением этой анкеты даст Вам много дополнительной информации о Ваших работниках: уровень их понимания своих обязанностей, способность к письменному представлению данных, их сознательность, ответственность и лояльность.

Для выявления реального перечня задач отдела попросите сотрудников написать в анкете, как они понимают главную цель своей работы (за что они отвечают в целом). Пусть они так же перечислят основные задачи, которые решают на рабочем месте для достижения главной цели.

Замечу, что детальная, подробная анкета вам еще понадобится, когда Вы будете оговаривать круг постоянных задач для каждого сотрудника.

Четвертый шаг. Необходимо определить исходящие и входящие коммуникационные потоки.

Подобную информацию удобно фиксировать в виде, представленном в Табл. 3.2.

Пятый шаг. Необходимо распределить задачи между сотрудниками отдела.

Для распределения задач между сотрудниками отдела можно использовать матрицу, подобную той, с которой Вы работали при распределении направлений деятельности между отделами.

Таблица 3.2. Обмен информацией и документами (подразделение X)

Здесь важно продумать, какие задачи работники отдела могут дублировать для обеспечения стабильности работы, а какие задачи должен выполнять один специалист. Если конкретный человек выполняет данную задачу, на пересечении ряда и столбца ставится метка. Такой обзор задач покажет уровень загрузки каждого из Ваших работников, поможет обнаружить «ничьи» задачи, а также задачи, в решении которых занято слишком много сотрудников. Обозначать все это лучше на флипчарте, стикерах, работая в группах.

Имеющуюся информацию Вы можете визуализировать по-разному – обязательно это делайте для наглядности! Например, при рассмотрении коммуникационных потоков, вы можете представить каждый отдел в виде солнышка. Центр – название отдела, а лучики направлены к тем подразделениям, с которыми он контактирует. На этих лучиках укажите, какая информация поступает: стикер одного цвета – значит, информация поступает в устном виде, другой цвет стикера – в виде документа; стрелочками отмечается входящая или исходящая информация. Далее Вам останется только перенести данный рисунок в формат стандарта.