Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-179-9

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

---

4. Сбор данных происходит в течение всего согласованного периода времени.

Предварительно следует убедиться в том, что все принимающие участие в сборе данных одинаково понимают суть происходящего. Тогда собранные разными людьми данные будут достоверными.

5. По окончании сбора данных они анализируются для выявления тех событий, которые происходят наиболее часто. Так вы определите приоритеты проблемных областей бизнес-процесса для расстановки акцентов в работе по их совершенствованию.

3 Вариант. Описание и оптимизация только тех бизнес-процессов, которые обеспечивают движение к главной цели компании, реализацию стратегии.

Этот вариант особенно хорош для тех, кто против полной регламентации и стандартизации всей деятельности компании.

Маленькая ремарка для тех, кто вообще против любого прописания чего бы то ни было. Дорогие мои, бизнес-процессы – это повседневная деятельность компании. У вас они уже есть, вопрос только в том, насколько они эффективны.

Речь идет только об умении отображать, анализировать, оптимизировать и более эффективно управлять повседневной деятельностью. Кстати, учиться отображать и анализировать бизнес-процессы полезно даже в маленьких компаниях. Это самый эффективный инструмент для анализа действий персонала.

Я отдаю предпочтение варианту номер 3. Объясню, почему: моя задача состоит в том, чтобы Ваша компания как можно быстрее получила запланированную прибыль, а в качестве приятного бонуса еще ответственных и инициативных сотрудников. Естественно, я не занимаюсь описанием и оптимизацией всех бизнес-процессов фирмы: для этого есть другие профессионалы, специализирующиеся в данной сфере.

Я занимаюсь оптимизацией только тех бизнес-процессов, которые в первую очередь необходимы для реализации стратегии компании и достижения главной цели компании – то есть стараюсь сделать все быстро и хочу получить результат. Более того, я, руководствуясь принципом, «делаем все быстро и сразу, одновременно прописываем и оптимизируем несколько бизнес-процессов – ну ее, эту последовательность»! Если кто-то сказал «фи» в мою сторону, приведу аргументы для оправдания своей позиции.

Вот, например, что говорит Билл Гейтс – наверное, знаете такого? «Если в 80‑е годы все решало качество, а в 90‑е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость. Здесь и скорость изменения характера бизнеса, и вопросы оперативности управления бизнес-процессами; здесь и динамика изменения образа жизни потребителей и их запросов под влиянием все большей доступности информации.

Скорость роста качества продукции и скорость совершенствования бизнес-процессов будут намного выше, а – при достаточно большом значении этих показателей произойдет изменение характера самого бизнеса. Если компания, выпускающая или распространяющая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то, по сути, она уже становится компанией, занимающейся услугами по предложению этой продукции. Основа всех этих изменений поразительно проста: это поток цифровой информации».

А вот что говорит Джек Уэлч – знаменитый американский бизнесмен и бизнес – гуру, генеральный директор корпорации «General Electric» с 1981 по 2001 г.: «Рынок наказывает медлительных… Скорость – это ВСЕ. Это ничем не заменимая пружина конкурентоспособности» [29].

Многие возразят мне: «Поспешишь – людей насмешишь», «Надо делать все по порядку» и т. д. Но в жизни успехи приходят другим путем – а именно, когда мы начинаем делать много разных дел одновременно, а не последовательно. Меня не перестает удивлять тот факт, что многие предприниматели малого бизнеса управляют своей компанией как баржей, а не юрким катерком, а крупные компании стремятся быть максимально маневренными и быстрыми.

Но, разумеется, у любой спешки должны быть свои правила:

1. Не беритесь за дело, не имея запасного выхода.

2. Незамедлительно выходите из дела, если видите, что игра не стоит свеч.

Ну и, наконец, заключительное преимущество третьего варианта. Основные бизнес-процессы – это «локомотив», двигающий вперед реализацию стратегии предприятия. Их описание и моделирование позволят понять, каким именно образом стратегия компании может быть реализована. Фирма должна выявить самые важные основные процессы с точки зрения потребительской ценности для клиентов, отличающие ее от конкурентов. Непрерывное усовершенствование и оптимизация основных бизнес-процессов повышает эффективность и конкурентоспособность компании.

Итак, если вы решили пойти по третьему пути, это означает, что у вас уже есть стратегия компании. В зависимости от нее, вы будете оптимизировать процессы, которые обеспечивают достижение бизнес-целей.

Бизнес-процессы строятся на основе стратегии, а организационная структура подстраивается под них, но не наоборот. Могу точно сказать, что если у предприятия нет четко сформулированной стратегии, то у нее нет и готовности перейти на процессное управление.

Для того чтобы у вас в компании сотрудники стали работать по Вашим правилам, вы должны пройти путь из шести шагов:

1. Сбор информации для описания бизнес-процессов.

2. Описание (моделирование) процессов «как есть».

3. Анализ текущих бихнес-процессов.

4. Оптимизация или реинжиниринг бизнес-процессов.

5. Регламентация и стандартизация.

6. Внедрение.

На каждом этапе я буду делиться с Вами наиболее легкими и эффективными инструментами. Приступаем к первому шагу.

3.7. Инструменты сбора информации для описания бизнес-процессов

Вам надо собрать документы, регламенты и положения компании, инструкции, изучить сложившуюся практику для того чтобы свести всю информацию в единый файл и описать существующие процессы.

Для начала Вы можете вместе с командой топ-менеджеров ответить на следующие вопросы анкеты.

Анкета

1. Общая информация

• Сколько бизнес-направлений/товарных направлений (продукты/товары/услуги, которые производятся/реализуются в настоящее время) существует в компании?

• Есть ли какие-то отличительные особенности этих бизнес-направлений?

• Каковы возможные причины неперспективности этих направлений (с чем это связано)?

• Какова стратегия развития компании/ бизнес-направлений? В чем она заключается? Каковы планируемые направления развития компании (как в части рыночного, так и организационного развития)?

• Каковы цели, которые вы планируете достичь в ближайшее время?

• Используются ли стратегические цели в оперативном управлении (при постановке оперативных задач, при разработке планов работ)

• Какое количество собственников непосредственно участвуют в управлении компанией?

• Какое количество сотрудников работает сейчас в компании (в т. ч. по направлениям деятельности/ по подразделениям)?

• Планируется ли изменение численности сотрудников через какое-то время (полгода/год), расширение структуры (введение новых должностей/ подразделений)?

• С чем связано планируемое изменение численности работников?

• Какие из приведенных ниже проблем, с вашей точки зрения, сдерживают или могут сдерживать развитие компании (влиять на эффективность работы)?

2. Функции управления

• Приходится ли высшим руководителям работать круглосуточно и контролировать любую мелочь?

• Случаются ли такие ситуации, когда решения руководства искажаются до неузнаваемости или не выполняются вообще?

• Есть ли в вашей компании ясность, кто из руководителей или специалистов отвечает за конечный результат?

• Знакома ли Вам такая ситуация: при выплате зарплаты приходится специально решать, кому и сколько платить?

3. Структура управления

• Подумайте, характерны ли для Вашей организации такие ситуации и насколько часто они происходят?

• Руководитель компании ставит задачи каждому сотруднику и контролирует их выполнение;

• Руководители подразделений согласовывают каждое решение с первым руководителем;

• Сотрудники выполняют любое задание, которое им поручает один из руководителей;