Елена Макота - Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников

• Название: Максимальный результат, или Как воспитать ответственных и инициативных сотрудников
• Автор: Елена Макота
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2014
• ISBN: 978-5-98862-179-9

Елена Михайловна Макота – эксперт в сфере управления бизнесом, бизнес-тренер и коуч-консультант, автор книги «Игра стоит свеч. Как измерить эффективность бизнес-тренинга?»

Как превратить обычного сотрудника в инициативного и ответственного профессионала? Что должен делать руководитель, чтобы навсегда избавить работников от инертности и пассивности? Как отладить бизнес-процессы, чтобы повысить эффективность работы персонала?

В данной книге автор, основываясь на собственном опыте и наиболее эффективных методиках повышения эффективности рабочего процесса, дает практические рекомендации собственникам и руководителям бизнеса.

Книга «Максимальный результат, или как воспитать ответственных инициативных сотрудников» станет верным помощником топ-менеджеров, директоров компаний различного масштаба, а так же владельцев бизнеса, которые стремятся повысить эффективность и прибыльность его работы.

---

Согласна, абсолютно прозрачная организация, где каждый сотрудник четко знает свои функции, их роль в достижении целей компании, где мотивация каждого связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии компании – утопия.

Неудивительно, что многие компании стремятся к ней, и потому почти поголовно внедряют процессный подход. Не надо страдать перфекционизмом! Можно сделать хотя бы первые шаги – прописать отдельные процессы, операции, регламенты, стандарты. Вы же хотите ответственных, инициативных сотрудников и высокую прибыль компании? Тогда делайте первый шаг!

3.5. Основные, управляющие и поддреживающие процессы

Процессный подход в управлении рассматривает бизнес как набор процессов – основных, управляющих и поддерживающих.

Разберем их более подробно:

Управляющие процессы – это бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы, ставят цели, связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к «обеспечивающим». Примером управляющего процесса может служить корпоративное управление и стратегический менеджмент.

Основные процессы создают основной поток доходов и служат основой бизнеса. Это те процессы, которые «зарабатывают» деньги. Основные процессы – части цепочки создания ценности для клиента, т. е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. (Табл. 3.3) Например, основные бизнес-процессы торговой организации: Закупка – Доставка – Хранение – Продажа.

Таблица 3.3. Характеристики основных бизнес-процессов.

Для выделения процессов данной категории нужно четко представлять стратегию развития компании – только так можно определить, какие процессы будут ключевыми в ее реализации.

Определение «основной процесс» предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. У них есть интересный метод определения, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у клиента нужно спросить, готов ли он платить деньги за данный бизнес-процесс или нет? Если клиент ответит «да», значит, процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из двух оставшихся групп.

Именно основные бизнес-процессы приносят доход, определяют профиль бизнеса и имеют стратегическое значение: их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если это произойдет, компания потеряет свою способность конкурировать на рынке.

Конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли именно основные процессы. За время существования компании они постепенно развиваются или умирают – в зависимости от востребованности рынка и стратегии развития компании.

Надеюсь, теперь вы самостоятельно сможете определить, какие процессы у вас в компании являются основными.

В отличие от основных, обеспечивающие процессы имеют другие цели – они поддерживают инфраструктуру организации. К ним относится бухгалтерский учет, юридическое консультирование, подбор персонала, техническая поддержка. «Внешний» клиент не готов платить за них, но они необходимы для существования компании.

Клиенты таких процессов – это подразделения и сами сотрудники фирмы. Обеспечивающие бизнес-процессы могут даже производить продукты, которые затем будут реализовывать на рынке. Однако они являются не основными, а второстепенными или побочными. Важно помнить, что обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения.

С течением времени компания может сделать побочный продукт основным – в таком случае, обеспечивающий бизнес-процесс перейдет в категорию основных. Все чаще руководитель предпочитают отдать обеспечивающий процесс на аутсорсинг, если в отрасли есть фирмы, способные выполнить его дешевле, быстрее и лучше, так как обладают необходимыми для этого ресурсами, компетенциями и опытом.

Таблица 3.4. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

Таким образом, бизнес-процесс берет свое начало с момента возникновения спроса клиента и заканчивается его удовлетворением.

Процессно ориентированные организации стараются минимизировать проблемы, возникающие на стыке зон ответственности подразделений во время выполнения одного бизнес-процесса.

Бизнес-процессы должны быть организованы так, чтобы:

• Создавать ценность для клиентов;

• Максимизировать прибыль для компании;

• Исключать всю лишнюю работу.

От их эффективности напрямую зависит конкурентоспособность и прибыльность фирмы. Благодаря формализации и оптимизации бизнес-процессов владельцы и менеджмент компании:

• Формируют четкое понимание того, как работает их компания;

• Получают стандартизированные рабочие процессы;

• Снижают свои издержки;

Получают возможность осознанно улучшать деятельность компании;

• Повышают управляемость организации, ее сотрудники лучше осознают цели компании.

• Повышают качество конечного продукта.

В каждом процессе нужно искать то, что сможет улучшить его качество. Если в вашем производстве 10 % брака, нужно определить, в чем причина изъяна. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80 % результата, а от другого – 20 %, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

3.6. Какие процессы нужно описывать и оптимизировать?

Вы скажете, что теории достаточно – что конкретно и, главное, как самим без привлечения консультантов описать и опитимизировать бизнес-процессы? Огорчу – не факт, что Вы сможете сделать все сами. Если Ваша компания крупная, амбициозная, да еще есть планы «тиражировать» бизнес, то лучшим выходом будет обратиться к профессионалам.

Более того, конкуренция растет, и в связи с вступлением страны в ВТО российским предприятиям приходится соответствовать международным стандартам, а это потребует автоматизации основных бизнес-процессов.

Перечень процессов, которые нуждаются в автоматизации, зависит от вида деятельности компании. Например, бизнес с большой сырьевой составляющей требует, в первую очередь, оптимизации и автоматизации процессов управления запасами. В компаниях, где основные затраты приходятся на персонал, нужна автоматизация процессов управления персоналом. Для фирм, оказывающих услуги или продающих товары в онлайн-режиме через интернет (когда большое количество клиентов самостоятельно заказывает конкретный перечень услуг или товаров через веб-интерфейс), чрезвычайно важно иметь автоматизированные фронт-офисные процессы.

Но если Вы все-таки решили научиться описывать и оптимизировать бизнес-процессы сами, то я могу Вам помочь! При этом как я выше писала, Вам все равно придется что-то автоматизировать. А это удел профессионалов.

Самым главным вопросом становится, что именно описывать – все или какую-то часть?

1 Вариант. Описывать все бизнес – процессы в компании, то есть полностью задокументировать все бизнес-процессы сразу.

2 Вариант. Выявить, какие бизнес-процессы на вашем предприятии не приносят желаемой отдачи.

Обратите внимание на снижение уровня продаж, увеличение себестоимости, срыв графиков отгрузки продукции и завоза сырья, избыточные складские запасы и т. д. Какой именно из процессов выбрать, иногда можно определить на основе анализа себестоимости или операционных затрат: где издержки больше всего – там и требуется оптимизация. В общем, приблизительно так – «что болит, то и лечим».

Для того чтобы понять, где именно «болит», существует отличный инструмент – «Контрольный листок». Это бланк-формуляр или специальная форма, предназначенная для регистрации данных.

Использование контрольных листков дает ценную информацию для решений, где именно требуется усовершенствование – ведь проблемных участков может быть очень и очень много, и выбрать приоритет часто бывает нелегко.

Заполнение контрольного листка обычно имеет несколько этапов:

1. Соглашение о том, какие события надо в него вносить. Сомнений в том, имело ли место событие на самом деле, быть не должно. Желательно также включить в контрольный листок позицию «Прочее», чтобы регистрировать инциденты, которые трудно отнести к какой-то категории.

2. Определение периода регистрации данных и его удобного деления на интервалы.

3. Разработка самой формы (бланка) контрольного листка, используемого для регистрации.