Ричард convertfileonline.com - _2016_02_09_21_40_03_404

• Название: _2016_02_09_21_40_03_404
• Автор: Ричард convertfileonline.com
• Издательство: Манн, Иванов и Фербер
• Жанр: Книги
• Год: 2016
• ISBN: 9785000577332

---

На начальном этапе кризиса резко возросла важность такого фактора, как основная заработная плата: в 2008 году 56 процентов IT-менеджеров назвали его самым важным для своей работы, благодаря чему он опередил такой фактор, как интересная и ответственная работа (52 процента). Всего одна треть (33 процента) респондентов выбрали пункт «в компании ценят мое мнение и знания» в качестве важного фактора. Однако в 2010 году ситуация изменилась: менее половины респондентов (47 процентов) выбрали в качестве важного фактора основную заработную плату, более половины (51 процент) — интересную и ответственную работу и 50 процентов отдали предпочтение тому, что в компании ценят их мнение и знания. Разумеется, значимость стабильности работы и самой компании тоже повысилась: с одной трети (33 процента) в 2008 году до 50 процентов в 2010-м. Следует отметить, что те аспекты работы, которые я определил как важные в 2000–2001 годах, вернули свои позиции в период с 2008 по 2010 год. Важность такого аспекта, как признание за хорошо выполненную работу, выросла с 25 процентов в 2008-м до 30 процентов в 2010 году. Значение рабочей атмосферы выросло с 18 процентов в 2008 году до 27 процентов в 2010 году, а значимость корпоративной культуры и ценностей увеличилась с 27 процентов в 2008-м до 33 процентов в 2010 году.

По данным того же опроса по поводу заработной платы, проведенного в 2010 году, IT-специалисты чувствовали себя более защищенными, чем другие работники. По мнению многих респондентов, у них имелись определенные гарантии занятости, а большинство из них считали, что таких гарантий у них намного больше, чем у других работников. Многие респонденты были настолько уверены в стабильности своей работы, что более трети из них (как менеджеры, так и рядовые сотрудники) занимались активными поисками более перспективной работы. Безусловно, оплата труда была важным фактором (об этом сказали 66 процентов рядовых сотрудников и 58 процентов менеджеров), но многие объяснили поиск нового места другими причинами: более интересная работа (55 процентов рядовых сотрудников и 47 процентов менеджеров); большие возможности для самореализации (49 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров); более эффективная система управления или высокий уровень корпоративной культуры (41 процент рядовых сотрудников и 43 процента менеджеров); стремление взять на себя больше ответственности (35 процентов рядовых сотрудников и 40 процентов менеджеров). Всего 6 процентов рядовых сотрудников и 13 процентов менеджеров назвали в качестве причины поиска новой работы фондовые опционы.

В 2008 году только каждый десятый респондент (11 процентов) выбрал географическое расположение места работы в качестве самого важного фактора, но в 2010 году этот стимул выбрал уже каждый пятый респондент. Такой фактор, как расстояние до места работы, получил всего 11 процентов голосов в 2008 году, а в 2010-м повысил свои позиции до 19 процентов. Значимость рабочей атмосферы уменьшилась в 2008 году до 25 процентов, но в 2010-м снова выросла до 30 процентов [18].

В своей книге The Fourth Great Awakening («Четвертое великое пробуждение») Роберт Фогель отмечает, что в развитых индустриальных странах увеличивается доля людей, работающих ради того, чтобы совершить что-то значимое, получить удовольствие, принести пользу и научиться чему-то новому [19]. По мнению Фогеля, со временем такие стимулы превзойдут оплату труда как самого важного фактора мотивации. В рамках креативного класса это уже произошло, причем даже высокий уровень безработицы и отсутствие экономической стабильности не смогли повернуть эту тенденцию вспять.

Глава 5

Рабочая среда будущего

Клемент Хейз не был похож на человека, который когда-нибудь будет зарабатывать на жизнь наполнением и доставкой подарочных корзин. Он родился в пригороде Атланты в семье, принадлежащей к верхушке среднего класса. Этот мужчина высокого роста и атлетического телосложения, с острым, как бритва, интеллектом и внешностью человека из рекламы Brooks Brothers, получив степень бакалавра в Университете Дьюка и степень магистра делового администрирования в Бизнес-школе Дардена при Виргинском университете, был ценным специалистом для многих работодателей и принял лучшее предложение от нью-йоркской компании PricewaterhouseCoopers (PWC). Его спутник жизни, с которым он познакомился в бизнес-школе Дардена, тоже получил работу в Нью-Йорке, в фармацевтической компании Pfizer. Они переехали в Нью-Йорк вместе, и около десяти лет жизнь почти во всех отношениях казалась им прекрасной. При двух достаточно больших зарплатах пара смогла переехать из уютной, но тесной квартиры в районе Гринвич-Виллидж в просторную квартиру со стильным интерьером в одном из самых престижных жилых массивов города. В компании PWC Клемент занимался более эффектным направлением бизнеса (консалтингом, а не бухгалтерскими услугами) и работал в не менее престижном подразделении — СМИ и индустрии развлечений. Его работа была весьма разно­образной, сложной и в то же время интересной, и он прекрасно справлялся со своими обязанностями. Однако со временем он стал воспринимать консалтинг как однообразное, рутинное занятие: непрерывный поток новых заданий, бесконечные командировки, переключение с одного проекта на другой и отсутствие какой-либо возможности увидеть результаты своей работы. Клементу захотелось создавать что-то свое.

И вот для этого появилась прекрасная возможность. Одним из клиентов Хейза была начинающая компания из сферы высоких технологий MediaSite, разработавшая технологию поиска видео и статических изображений — эта революционная и весьма востребованная технология, согласно результатам исследования Массачусетского технологического института, вошла в десятку новых технологий, способных изменить мир. Компания MediaSite не была научно-исследовательским проектом, маскирующимся под коммерческую компанию: у нее имелся реальный рынок, реальные клиенты и талантливые, энергичные сотрудники. В начале 2000 года, в разгар бума новой экономики, Клемент ушел из PWC и занял должность вице-президента по развитию бизнеса компании MediaSite. Эта компания находилась в Питсбурге, до Нью-Йорка было немногим более 600 километров, так что он мог часто туда ездить и по-прежнему общаться со своими знакомыми. Оплата труда в MediaSite была гораздо ниже, чем в PWC, но там предоставляли фондовые опционы, а главным преимуществом была возможность на долгие годы стать частью истории успеха.

Однако радужный период оказался непродолжительным. Для подготовки к первичному размещению акций в компанию взяли нового генерального директора из Кремниевой долины. Когда индекс NASDAQ начал падать, ситуация в MediaSite резко ухудшилась, а руководство, по мнению Клемента, потеряло контроль над происходящим. Направление дальнейшего развития компании менялось так часто, что Клемент перестал задавать себе вопрос: «Есть ли у нас выполнимая стратегия?» — и начал спрашивать себя: «Есть ли у нас стратегия вообще?» Однажды, после шести месяцев пребывания на посту вице-президента по развитию бизнеса, Клемент зашел в кабинет генерального директора и сказал: «Я больше не хочу здесь работать. Вам я тоже больше не нужен, так что давайте расстанемся по-хорошему».

После возвращения в Нью-Йорк Клемент снова начал получать предложения от агентств по найму персонала. Но зачем спешить с принятием решения? Ему вот-вот должно было исполниться 40 лет; оглянувшись на прожитые годы, он понял, что никогда не брал отпуск больше, чем на неделю. Партнер Клемента (единственный выпускник школы Дардена, который работал на одном и том же месте с самого начала) стал к тому времени одним из высших руководителей компании Pfizer, так что проблем с деньгами не было. В итоге Клемент решил немного побездельничать, почитать книги и пообщаться с друзьями. У одного из этих друзей была небольшая компания по оформлению и доставке подарочных корзин. Время шло, наступил период праздников, и в компании появилось много заказов. Друг Клемента предложил ему немного поработать, принимая заказы и занимаясь доставкой корзин. Клемент сказал: «Ладно, попробую».

Оказалось, что ему нравится ходить на работу. Сотрудники были очень дружелюбными, а в самой компании бурлила энергия. У Клемента возникло ощущение, что это место ему подходит. Вскоре у него появились идеи по поводу развития бизнеса: сформировать группу элитных клиентов; упаковывать деликатесы и цифровые устройства в изящные контейнеры, например в обтянутые кожей коробки; расширить рынок за пределы Нью-Йорка. У Клемента остались полезные контакты еще со времен работы в сфере консалтинга, он обладал необходимыми навыками и самое главное впервые за много лет почувствовал, что ему действительно интересно. Клемент вложил в этот бизнес свои деньги, полностью окунулся в работу, и постепенно компания начала набирать обороты [1]. Была ли это история со счастливым концом? Нет, скорее это была счастливая перезагрузка. С тех пор наш герой занимался и другими проектами. В момент написания этой книги, летом 2011 года, он делал себе имя в местной политике, выдвинув свою кандидатуру на должность мэра Кингстона. Эта история показывает, как люди открывают для себя новые пути в креативной экономике, а порой полностью переосмысливают свою жизнь.