Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

• Название: Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
• Автор: Вадим Мальчиков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-459-00951-4

Вадима Мальчикова знают и любят. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для тысяч руководителей в полусотне городов СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года уже в качестве бизнес-консультанта и коуча он способствует успеху множества бизнесменов.

В настоящее время он владелец «Центральной тренинговой компании» (с 2006 года) – центра специального обучения руководителей.

Специализируясь на решении проблемы человеческого фактора в бизнесе, Вадим Мальчиков лично руководит предоставлением коучинговых программ для предпринимателей.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения своего дохода в 25 раз.

Перед вами первая книга трилогии, которая охватывает важнейшие аспекты работы любого предприятия, полностью учитывая российский менталитет и человеческий фактор. В этой книге собраны настоящие, работающие технологии улучшения бизнеса и жизни, которые не преподают ни в одном вузе.

Автор благодарит библиотеку Л. Рона Хаббарда за разрешение напечатать часть авторских материалов, защищенных торговыми марками.

---

Мне искренне жаль тех читателей, кто уже обращался к консультантам и в итоге получил не вышеописанный результат, а красивую бумажку со схемой его бизнеса и кипу страниц с умными, но бесполезными словами. Но не стоит отчаиваться, найдите профессионалов, которые вам действительно помогут. Их мало, но они есть.

Я ознакомился с разными моделями организационных структур и технологиями их построения. Практически со всеми, которым обучают на МВА. У Л. Рон Хаббарда я впервые прочитал определение, связанное с действованием и схожее с тем, которое мы описали выше. Звучит оно так:

«Оргсхема для организации – это общий план, который показывает, какие функции, маршруты направления и ситуацию с персоналом. Это одна из самых лучших вещей, которыми мы располагаем».

«Оргсхема показывает шаблон, которого придерживаются при организации чего-либо, чтобы получить продукт.

Следовательно, оргсхема является схемой потоков, которая отражает последовательность продуктов, создаваемых терминалами, расположенными в определенном порядке.

Мы рассматриваем эти терминалы как «посты», или должности.

Каждый из них является шляпой.

Поток движется от одной шляпы к другой.

Результатом всех действий, включенных в оргсхему, является продукт.

Продукты каждой шляпы, указанной на схеме, складываются в совокупный продукт».

Это определение когда-то побудило меня более подробно изучить труды Рона Хаббарда по менеджменту и организации, в частности то, что касается организационной структуры предприятия или оргсхемы. Изучая эти труды, я понял, что его подход к организационной структуре – не столько философия с теорией, сколько реальная практическая технология. Он сам управлял международной организацией долгие годы и все свои ноу-хау в области администрирования и организационного построения оттачивал на сотне реально действующих организаций своей сети по всему миру. Впервые модель организующей структуры он опубликовал в 1965 году, с тех пор она претерпела лишь небольшие изменения. Сейчас она такая же работоспособная, как и в 1965 году, а ведь прошло уже более сорока лет. Одно это уже говорит о ее стабильности. На данный момент эту модель организующей структуры Хаббарда используют более 130 тысяч организаций разного профиля и размеров в десятках стран, что наглядно демонстрирует ее универсальность.

Итак, чем же интересна эта модель организации? Главное ее отличие от других заключается в идее продукта. То есть вы разрабатываете структуру не абы как, а сначала определяете ценный конечный продукт своего бизнеса, потом смотрите, на какие подпродукты он раскладывается, вплоть до отдельных должностей. Продукт – это не функция (что делать), а результат ее выполнения (что получено). Многие бизнесмены назовут продуктом своего бизнеса деньги, что, конечно же, не так, если ваш бизнес – не монетный двор. Продукт – то, что вы обмениваете с внешним миром, что остается у клиента в обмен на деньги. После завершения сделки у вас остались деньги, а у клиента продукт. Продукт есть не только в производственной компании, но и в торговой, и в компании, предоставляющей услуги. Самое важное – правильно определить и назвать его, так как от этого зависит, чем будет заниматься ваш бизнес либо его отдел (если продукт определяется для отдела) и что он выдаст в итоге своей деятельности.

Для большей ясности я приведу пример. Вы – директор предприятия, и вам для работы требуется удобное кресло, подходящее вам по комплекции. Вы представляете, какое кресло вам нужно. Если бы вы сами решили поехать и купить себе кресло, я уверен, вы потратили бы на это незначительное время и купили бы то, что вам нужно. Но ваше время дорого и вы решили поручить покупку своему сотруднику. Когда вы давали ему задание, то просто сказали: «Купите кресло». Прошло время, и вот этот парень купил кресло. Были потрачены время и деньги. А теперь ответьте мне на вопрос: какова вероятность того, что он купил именно то, что вы хотели и представляли у себя в уме? Да, эта вероятность очень мала, если, конечно, ваш сотрудник не телепат. А теперь перенесите этот пример на ваш собственный бизнес, вместо кресла представьте продукт предприятия, и вы поймете, чем занимается ваш персонал и куда тратятся ваши деньги, если конечный продукт организации а также продукты отделов и отдельных постов четко не определены, не сформулированы, не описаны или неизвестны вашим сотрудникам. А известны только функции.

В целях создания структуры, после того как продукт определен, вы описываете последовательность действий для получения этого продукта. В современном языке это называется «описанием бизнес-процессов». Важно, чтобы последовательность действий была наиболее полной. Например, есть одна лишь правильная последовательность открыть дверь: достать подходящий ключ к замку, вставить его в замочную скважину, повернуть до упора в нужном направлении, потом нажать на ручку двери и толкнуть ее с необходимой силой. Конечно же, есть много неправильных способов открыть дверь, начиная с пинка ногой и заканчивая динамитом.

После того как эта последовательность описана, вы группируете действия по схожести выполнения операций, так у вас получаются области ответственности и обязанности конкретных постов на вашей организационной структуре. Но если мы остановимся на этом, то у нас будет лишь производственная оргсхема, а не оргсхема всей организации. Л. Рон Хаббард писал:

«Чтобы быть практичной, оргсхема должна также предусматривать пополнение материалами, сбыт продукции и оплату за цикл действия и за руководство им. В компании существуют различные действия. По сути, она является совокупностью маленьких оргсхем, собранных вместе для совместного функционирования в качестве большой организующей схемы…

Правильная оргсхема является непрерывной комбинацией потоков, не сталкивающихся друг с другом, которые действительно входят, претерпевают желаемые изменения и действительно выходят в виде продукта».

Поэтому определить конечный продукт и описать последовательность действий нужно для всех областей организации, а не только для производства. В принципе, эти области схожи у разных компаний. К ним относятся администрирование, персонал и коммуникации, распространение и сбыт (включая рекламу и маркетинг услуг и продуктов организации), бухгалтерия, квалификация (обеспечение качества услуг и продуктов организации) и работа с публикой (информирование новой публики об услугах и продуктах организации).

Вкупе с производством эти области и образуют семь отделений организации, которые стандартны для любой компании. Внизу каждого отделения на оргсхеме описан продукт этого отделения, а под структурой – продукт всей организации.

Если продукты каждого отделения описаны правильно, то, глядя на оргсхему, вы увидите, как продукты перетекают из одного отделения в другое и, постепенно складываясь, образуют общий продукт организации. Так с помощью структуры можно легко определить, на каком этапе создания общего продукта организации возникают проблемы и недоработки, и быстро исправить, не дожидаясь, когда это приведет к снижению качества продукции или неразберихе в организации. А разместив в каждом отделении соответствующее посты, вы поднимете общую ответственность персонала за конечный результат организации, потому как всем будет понятно, с кого спрашивать за плохой продукт.

Кто-то из читателей подумает, что такая структура подходит только для большой организации, поэтому завершить эту главу я хочу словами разработчика данной модели организационной структуры:

«Когда вы смотрите на названия отделений, вы видите, что должен представлять собой ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ЦИКЛ в этой вселенной, чтобы быть успешным. Изучая это, вы можете понять, почему производственная деятельность терпит крах. Им недостает какого-либо из этих отделений.

Хотя кажется, что организация имеет очень много отделов и это годится только для большой группы, на самом деле это годится для организации любого размера.

Проблема, которая возникла передо мной при разработке этой схемы, заключалась в том, как преодолеть постоянные изменения организации из-за того, что она расширяется, и как применить эту схему к организациям разных размеров. Эта оргсхема, оставаясь неизменной, позволяет варьировать штат организации от одного человека до тысяч. Просто занято меньше или больше должностей. Это – единственное изменение» (Л. Рон Хаббард).

Ноу-хау на оргсхеме

Очень сложно найти в темной комнате черную кошку. Особенно если там ее нет.