Вадим Мальчиков - Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

• Название: Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1
• Автор: Вадим Мальчиков
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-459-00951-4

Вадима Мальчикова знают и любят. Бизнес-тренер высочайшей квалификации, обладающий тонким чувством юмора, он с 1997 года провел семинары для тысяч руководителей в полусотне городов СНГ.

Владелец различных предприятий с 1991 года. В качестве директора по развитию Вадим добивался десятикратного роста показателей за год. С 1997 года уже в качестве бизнес-консультанта и коуча он способствует успеху множества бизнесменов.

В настоящее время он владелец «Центральной тренинговой компании» (с 2006 года) – центра специального обучения руководителей.

Специализируясь на решении проблемы человеческого фактора в бизнесе, Вадим Мальчиков лично руководит предоставлением коучинговых программ для предпринимателей.

Первое издание данной книги было составлено из отдельных статей Вадима Мальчикова бизнесменом, который применил данные тексты в точности и в результате за год добился увеличения своего дохода в 25 раз.

Перед вами первая книга трилогии, которая охватывает важнейшие аспекты работы любого предприятия, полностью учитывая российский менталитет и человеческий фактор. В этой книге собраны настоящие, работающие технологии улучшения бизнеса и жизни, которые не преподают ни в одном вузе.

Автор благодарит библиотеку Л. Рона Хаббарда за разрешение напечатать часть авторских материалов, защищенных торговыми марками.

---

Второе – человек сортирует бумаги по типам, подшивая в скоросшиватели бумаги одного типа. Если этого требует логика – в календарном порядке. Мусор – отдельный тип документов, в него попадают все устаревшие документы, которые не представляют архивной ценности. Это надо проверить, уточнив у других сотрудников, к которым «мусор» может относиться.

Третье – мусор выкидывается. Это действие называется «расхламлением».

Четвертое – каждый скоросшиватель и каждая папка, в которые поместили документы, помечаются и маркируются, чтобы было понятно, какой тип бумаг в них содержится.

Пятое – на первой странице обложки каждой папки или скоросшивателя прикрепляется листок с перечнем документов (если требуется – например, в папке «счета за период» с календарным методом подшивки такой перечень не требуется, так как все и без того понятно).

Шестое – на столе у сотрудника устанавливаются три корзинки (лотка) для бумаги.

Корзинки для коммуникации – очень полезная система, которую можно увидеть в административном стандарте МАНХ, базирующемся на технологии Л. Рона Хаббарда. Верхний помечается «Входящие», средний – «Отложенные», нижний – «Исходящие». В корзинке «Входящие» лежат исключительно бумаги, которые сотрудник только что получил и которые он еще ни разу не смотрел. В корзинке «Отложенные» – бумаги, с которыми сотрудник работает, но еще не закончил. Там лежат только документы, с которыми сотрудник будет разбираться в ближайшую неделю-две. Все документы более долгого срока подшиваются. В корзинке «Исходящие» лежат только бумаги, подготовленные к отправке другим сотрудникам или внешним адресатам, но еще не отправленные. То есть это не «еще одни корзинки для хранения различных бумажек», а инструмент рабочей коммуникации.

Итог: ВСЕ бумаги либо подшиты и маркированы, либо с ними работают и они находятся в корзинках. Корзинки используются строго по назначению, в них нет ничего лишнего или просроченного. Верхняя и нижняя опорожняются ежедневно. В ящиках стола не находится ни одной бумаги (ну, может быть, папки с архивом). Это – порядок.

Вот теперь можно наводить эстетику. Если вы сделаете так, чтобы все до единого сотрудники поддерживали на столах порядок, в организации будет меньше хаоса, не так ли?

И теперь можно переходить собственно к действию по созданию организации. Заключается оно вот в чем: руководитель должен начать снимать с себя функции рядовых сотрудников, которые он выполняет, и передавать их других людям. По одной, тщательно подбирая кандидатов. В конце концов, перегрузка не просто снизится – она исчезнет вообще, воцарится эффективность и будет вам счастье.

Вот как это делается. Руководитель описывает все успешные функции рядовой должности, которую он занимает (а это любая функция, отличная от руководства другими людьми). Продажи, бухгалтерия, ведение текущих кадровых вопросов, юридические дела, производственные функции, контроль качества, обучение сотрудников, представительские функции, реклама и т. д. не являются функцией руководителя. Это все надо с себя снимать.

Нужно сначала определить, какая функция отнимает у вас больше всего времени. Потом руководитель описывает все успешные действия по этой функции. Он также собирает описания всех успешных действий у других сотрудников. Руководитель делает полную подборку справочной литературы (в достаточном, не завышенном объеме) и материалов, которые действительно надо изучить, чтобы выполнять работу на данной должности. Нужно также создать глоссарий (словарик) сложных терминов. Прикладываются все бланки, с которыми должен работать человек, занимающий пост, с образцами их заполнения и пометкой, откуда их брать и кому отдавать.

Потом на должность подбирается сотрудник. Он изучает эти материалы (для обучения мы использует специальную технологию стопроцентного усвоения данных, которая есть в материалах Л. Рона Хаббарда, – она включена в управленческий стандарт «Модель административного ноу-хау»).

Кроме теоретического обучения он должен пройти тренировки (разработайте ему задания) и ученичество (работу под приглядом опытного сотрудника до тех пор, пока не будет очевидна компетентность). После чего руководитель оставляет счастливого сотрудника работать, а сам снимает с себя таким же образом следующую должность.

Это и создаст организацию.

Я тут на самом деле описал технологию, которая способна занять вас на несколько месяцев. Жаль тех, кто не оценит ее по достоинству. Остальным счастливчикам моя рекомендация – вы можете использовать эту главу как инструкцию, если у вас под рукой нет оригинальных материалов Хаббарда. Примечательно, что в данном случае труды Хаббарда являются оригиналом, я же – лишь передаточное звено, так что направляю вас к источнику данных. Это еще никому не вредило.

А моим опытом можно пользоваться. Я рад им поделиться.

Построение идеальной оргструктуры

Вопросы по оргструктуре у моих клиентов возникают постоянно. В обществе вращается такое огромное количество ложных данных в отношении оргструктур, что стоит уделить этой теме отдельное внимание.

Итак, существует ли идеальный подход к разработке оргструктуры? И как его распознать, а не просто принять на веру очередное мнение очередного «авторитета»?

У меня сегодня настроение поделиться с вами некоторыми профессиональными секретами.

Для начала отправной вопрос – а для чего она вообще нужна? Посмотришь на некоторые предприятия и понимаешь, что люди так и не нашли для себя ответа. Вот типичная ситуация – структура вроде бы есть, но ни руководители, ни (тем более) сотрудники ее не знают, она либо вообще не вывешена на всеобщее обозрение, либо вывешена там, где ее могут увидеть немногие избранные. В любом случае, структура содержит лишь названия основных должностей и структурных подразделений и показывает, кто кому подчиняется. Причем линии подчинения не поддаются никакой логике, часто строятся «от личности». Иногда на структуре видно двойное-тройное подчинение (один человек или отдел подчинен одновременно двум и более начальникам). Внешний вид схемы похож на паутину или лабиринт для детского журнала типа «попробуй найти выход». Видно, что мысли разработчиков представляли собой такую же запутанную систему и считали они этот предмет сложной и нерешаемой задачей.

С самого начала моей консалтинговой деятельности я хожу по разным организациям и прошу сотрудников нарисовать оргструктуру собственного предприятия. Кроме очевидной полезности для анализа ситуации на производстве это одно из самых веселых развлечений в деятельности консультанта. Рекомендую для руководителей, которых заела рутина и требуется «чисто поржать». Если у вас завышенное представление об уровне организованности своей компании, пройдитесь по офису и попросите людей без подготовки нарисовать структуру компании. Потом напишите мне, как все прошло.

На самом деле есть несколько задач, которые решает оргструктура. Это ориентация в организации, необходимые функции и продукты, планирование заполнения предприятия персоналом, координация. Оргструктура демонстрирует как горизонтальные, так и вертикальные связи, области ответственности, линии подчинения. На ней представлены как выполняемые функции (действия), так и ожидаемые продукты (результаты) производства разных частей организации. На структуру помещаются фамилии основных сотрудников в актуальном состоянии, чтобы видеть, кто и за что отвечает. И структура должна содержать основную последовательность процессов в организации. Если при этом на структуре будут все функции, которые понадобятся организации в ближайшие годы, чтобы постоянно не перекраивать схему, тогда можно сказать, что у вас профессиональная структура.

И это еще не все.

Каждый член коллектива должен знать эту схему как «Отче наш». Вернее, лучше, так как я сильно сомневаюсь, что большинство ваших сотрудников знают наизусть «Отче наш». Ну, скажем, – как собственный адрес. Люди должны уметь ей пользоваться для вышеперечисленных целей. Схема должна быть вывешена так, чтобы все люди в организации, в том числе и клиенты, могли видеть ее. И чтобы они могли быстро разобраться, что к чему. Зачем? А зачем тогда она вообще нужна?

Изучая построение оргструктуры по технологии Л. Рона Хаббарда, я прочитал огромное количество материала и нашел его крайне интересным. Вот основные постулаты его методики.

Хаббард установил, какие функции стандартны для любой организации. Глобально их семь:

1. Управление.

2. Кадры и коммуникации.

3. Продвижение товаров или услуг.

4. Финансы.