Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

• Название: Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-04-096592-2

На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям.

---

Приняв согласие, он спросил еще:

– Если компания – механизм, то сотрудники компании чем будут в механизме?

– Деталями, – ответили ему из зала.

– Правильно я понимаю, что мы, руководители, тоже детали каких-нибудь механизмов? – вновь спросил Сергей Николаевич у аудитории. Сравнивать сотрудников с деталями было проще, чем сравнивать себя с деталью, но все же после некоторой дискуссии все согласились.

– Действительно, все сотрудники в компании – это детали большого механизма, и чем эффективнее будут работать детали, тем лучше будет работать весь механизм. Это не я придумал, это обычная физика, раздел механики. Если все детали будут на своем месте и станут работать так, как нужно, то весь механизм будет работать эффективно.

Если все согласны, что сотрудники – это детали механизма, то дальше будем рассматривать сотрудников именно как детали.

– Но как их так рассматривать? Все же люди, – возразил кто-то из толпы.

– Да, полностью с вами согласен, именно поэтому большинство компаний и подразделений неэффективны, а некоторые вообще вредят даже самим себе. Только потому, что «все же люди», – парировал Сергей Николаевич.

– Да, человеческий фактор присутствует, без него никуда, – возразил кто-то еще из зала.

– Конечно, вопрос в глобальности этого фактора, который может разрушить не только подразделение, но и компанию в целом, – ответил Сергей Николаевич.

– То есть вы предлагаете заменить людей деталями, чтобы механизм лучше работал? – спросил кто-то из зала.

– Я предлагаю систему, в которой ваши сотрудники будут работать эффективно, а вы будете не мотор постоянно чинить, а ездить на машине, – ответил аллегорией Сергей Николаевич.

– Интересно, как заменить всех на роботов? – ехидно спросили участники.

– Ну, для любой компании так было бы намного лучше, но это пока невозможно, да и все детали не нужно заменять, – ответил Сергей Николаевич.

Зал неодобрительно загудел после ответа Сергея Николаевича, на что он спросил присутствующих:

– Ответьте мне, хотите ли вы лететь на самолете, на котором подкрылки будут выпускаться тогда, когда у них есть настроение или они достаточно мотивированы? Или ехать на машине, в которой стоит система торможения, не до конца выполняющая свои функции? Или, может, клапан подачи воздуха вдруг решил, что он достоин большего и будет открываться теперь тогда, когда захочет? Как вам такой расклад? – резко спросил Сергей Николаевич. Зал молчал.

– Конечно, вы все хотите ездить на машинах, летать на самолетах, использовать любые механизмы, совершенно не задумываясь, что какие-то детали могут плохо работать, – ответил Сергей Николаевич, а потом еще спросил: – Есть тут собственники компаний? Поднимите руки.

После чего пара десятков рук были подняты.

– Вопрос к вам, как, впрочем, и к руководителям подразделений: вы хотите на машине ездить или постоянно чинить ее?

– Но это неизбежно. Это же люди. Их всегда надо мотивировать на работу. Никуда не денешься, – возразил кто-то из зала.

– Да, пока вы так думаете, так и будет. Вы будете уговаривать свой инжектор подать топливо в форсунки, а кто-то объедет вас на НОРМАЛЬНОМ автомобиле. Дело ваше, – дерзко ответил Сергей Николаевич.

– Запомните один очень важный принцип. Как думаете вы, так думают и ваши сотрудники. Как вы позволяете, так сотрудники и будут работать. Вы ставите границы и не позволяете пересекать их. Если вы этого не делаете, то… прочь из менеджмента, – закончил речь Сергей Николаевич.

То, что он сказал и как, произвело впечатление на присутствующих. Зал молчал, только некоторые участники, знакомые между собой, тихонько перешептывались, обсуждая услышанное.

Андрей сидел и пытался уловить каждую мысль Сергея Николаевича, который после нескольких вопросов участников обратился ко всем, задав вопросы:

– Если представить, что сотрудники – детали, то чего бы вы хотели от настоящих деталей в механизме? Что для вас значит «хорошая деталь»?

– Ну, чтобы долго работала, – ответил кто-то.

– Согласен. А что еще?

– Чтобы выполняла свои функции, – добавили из зала.

– Супер, только как выполняла? – уточнил Сергей Николаевич.

– Качественно.

– Конечно! – воскликнул Сергей Николаевич. – Все просто. Хорошая деталь – это деталь, которая качественно исполняет то, что ей нужно исполнять, и при этом долго работает. Давайте остановимся на этих двух критериях, – сказал Сергей Николаевич и, включив проектор, показал на слайд, на котором было два пункта:

1. Качество.

2. Срок службы.

– Думаю, что вы не отказались бы, если ваши сотрудники работали в компании долго, а самое главное, еще и качественно, – резюмировал Сергей Николаевич.

– Вот об этих двух критериях мы с вами и поговорим, но прежде хотел бы вам рассказать о цифровых технологиях. Чуть позже вы поймете, зачем это нужно.

– Цифровые технологии – это сравнительно новый и революционно другой способ обработки информации. Аналоговый сигнал имеет неизменяемый и непрерывный спектр. Все, что мы видим и слышим вокруг, – это все существует в неизменяемом аналоговом виде. Цифровые технологии – это перевод любой информации в цифровой двузначный код. Определяется как ноль (0) и единица (1), истина или ложь, плюс (+) или минус (—). Фактически любой сигнал, звук, фото, видео и т. д. переводится в длинный цифровой код, состоящий из 0 и 1, и чем больше информация, тем длиннее код. Например, видеофайл имеет код в несколько миллиардов цифр 1 и 0, – бегло рассказал Сергей Николаевич.

– Непонятно? Если непонятно или совсем не знакомы с физикой, назову потребительские отличия цифры от аналога, – решил облегчить объяснения Сергей Николаевич.

– Во-первых, с аналоговым сигналом ничего нельзя сделать, а цифровой можно менять путем изменения цифр в файле.

Во-вторых, аналоговый сигнал при передаче теряет свой первоначальный вид, а цифровой код никогда не поменяется, если это не сделать специально.

В-третьих, со временем аналоговый сигнал на магнитных носителях может стать хуже, а с цифровым кодом ничего такого не случится. Он либо есть, либо его нет.

Либо есть, либо нет – одна из ключевых мыслей в цифровом менеджменте. Истина или ложь, плюс или минус. Постарайтесь запомнить эти значения, потому что они будут красной нитью идти по всему, что я вам буду говорить, – сказал Сергей Николаевич.

– Перед тем как дать вам описание цифрового менеджмента, я приведу пример эволюции создания автомобилей. Долгое время, увлекаясь автомобилями и работая с некоторыми компаниями в автобизнесе, я разглядел интересную тенденцию, в которой современные автомобили стали конструировать по-новому. Если раньше автомобили и все их агрегаты были ориентированы на долговечность, то позже инженеры стали ориентироваться не на срок службы автомобиля и отдельных агрегатов, а на удовольствие, которое получает потребитель. Срок службы был определен каким-либо ограниченным временем, после которого деталь или агрегат могли резко выйти из строя. Этот срок был установлен маркетологами, чтобы долго не ездили на одной машине. Установив определенный период работы агрегатов, инженеры сделали все, чтобы этот срок деталь работала идеально. Если взять два основных критерия работы детали автомобиля, то это будет качество работы и срок службы. Если посмотреть на слайд (рис. 4), то можно увидеть график, как раньше создавались автомобили и детали к ним, – сказал Сергей Николаевич и повернулся к экрану, показав новый слайд:

Рис. 4

– Это можно условно назвать аналоговым принципом, потому что было постепенное ухудшение качества агрегатов, чего нет в цифровом принципе, – заключил Сергей Николаевич, а потом продолжил:

– Со временем каждая деталь в автомобиле изнашивалась, поэтому качество постепенно ухудшалось, но автомобиль все равно ехал. Если деталей несколько, то они могли ухудшаться неравномерно, но тем не менее автомобиль ехал. Если детали не менялись, то качество от каждого агрегата со временем становилось все хуже, но свою функцию агрегат выполнял, как, впрочем, и автомобиль. В то время качественным автомобилем называли тот, который долго не ломался, такое было восприятие качества. Автомобиль мог разваливаться, многое в нем не работало или работало плохо, но он ехал. Потребитель мог не знать, что такое новый автомобиль, ездил на старом и радовался, не имея возможности сравнить. Детали менялись только в крайних случаях, когда окончательно выходили из строя. Основная цель инженеров – качество деталей – была в ресурсе. Деталь могла работать хуже со временем, как и весь автомобиль.

Потом был переходный период, когда к инженерам подключились маркетологи, поэтому долгий ресурс был не так важен, а стало важно качество работы каждой детали, каждого агрегата, что давало в целом отличную эксплуатацию всего автомобиля. Основной принцип: деталь не должна работать на 90–80–50–40 или 30 %. Деталь должна работать как новая, весь ее ресурс, а потом просто выйти из строя. Весь срок службы детали потребитель пользуется ею как новой. Если несколько тысяч деталей будут работать по такому принципу, то весь срок службы автомобиля потребитель будет получать истинное удовольствие, – сказал Сергей Николаевич, после чего переключил слайд (рис. 4).