Константин Мухортин - Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил

• Название: Прочь из менеджмента! Если не знаешь этих правил
• Автор: Константин Мухортин
• Жанр: Управление, подбор персонала
• ISBN: 978-5-04-096592-2

На пути от рядового исполнителя до топ-менеджера, казалось бы, стоит лишь вереница повышений, которую гарантируют ответственность и исполнительность. К сожалению, такой подход к профессиональному росту приводит к катастрофическим ошибкам. Через судьбу главного героя романа вам откроются суть распространенных ошибок и стратегия для их преодоления. Мухортин писал своего героя, основываясь на практике преподавания и работы с лучшими руководителями, благодаря чему история получилась живой и, главное, – применимой к российским реалиям.

---

– Наглядно это можно увидеть на слайде, на котором показан допустимый минимум, фактически ГОСТ, ниже которого качество упасть не может. В автомобиле это может регулироваться электроникой или быть заложено агрегатно. Например, если качество бензина низкое, то есть ниже установленного электроникой минимума, то машина просто не поедет, хотя раньше она дергалась, чихала, но все же ехала. Когда люфт в ступице будет меньше установленного минимума, то ступица выйдет из строя за считаные дни, если электроника не сможет выдать ошибку. В современных автомобилях минимальная планка практически во всех агрегатах регулируется электроникой, – закончил монолог Сергей Николаевич, после чего обратился к присутствующим:

– Помните, в начале лекции я просил вас запомнить принцип 0 или 1, «да», «нет», либо работает, либо нет. Так вот, в современном автомобилестроении используется похожий цифровой принцип: деталь либо работает отлично (не ниже установленного минимума), либо не работает вообще, то есть требует замены.

– Скажите, то есть автопроизводители нас обманывают? – спросил кто-то из зала.

– Ну, я не стал бы говорить, что обманывают. Это нормально, что маркетологи определяют ресурс деталей. Главное не в этом! – ответил Сергей Николаевич.

– А в чем тогда? – спросили участники.

– Не важно, какой срок, главное – качество работы не ниже того, которое закладывается производителем. И это для всех деталей, чтобы потребитель ездил только на качественном автомобиле.

– А если деталь не соответствует качеству? Она ломается. То как? – спросили его.

– На программном или механическом уровне. Есть куча датчиков, да и у дилера меняется все вовремя.

Рис. 5

– Все равно обман в автобизнесе, – отвечали Сергею Николаевичу из зала.

– Это не обман, а такая теперь реальность, и ничего плохого в этом не вижу, если все агрегаты моего автомобиля работают как надо. Да и дело не только в автомобилях. Очень много где начинают использовать этот подход. Либо работает отлично, либо не работает. Например, в современных принтерах сейчас тоже используют цифровой принцип. Чернила в картридже еще есть, а он уже не печатает, когда качество начинает немного ухудшаться. Чтобы не было блеклых страниц, есть датчик качества, который не позволяет принтеру печатать плохо, а вам придется менять картридж, если хотите пользоваться принтером дальше.

– А если нет денег на картридж или новую деталь? – спросили из зала.

– Если нет денег, значит, ты не можешь пользоваться принтером или позволить себе этот автомобиль. А если пользоваться, то качественно. Все честно! – ответил Сергей Николаевич.

– Да, это совершенно не так, как было раньше, – сказал кто-то из присутствующих.

– Да, верно, а мы из этого тоже должны делать выводы. Как вы думаете, какие? – спросил Сергей Николаевич.

– Использовать современные технологии в нашей работе, – ответил один из присутствующих.

– Да, вы совершенно правы. А я расскажу, как это можно внедрить в бизнес, – сказал Сергей Николаевич.

Андрей сидел в зале и молчал, раздираемый противоречивыми чувствами. С одной стороны, все, что говорил Сергей Николаевич, было верно. С другой стороны, уж как-то все было резко и не совсем укладывалось в голове. Он и до этого слышал, что надежность упала, но связывал это с высокотехнологичными агрегатами, которые еще недоработаны. Словно прочитав его мысли, Сергей Николаевич обратился к залу с вопросом:

– Вы все еще думаете, что все поломки происходят из-за износа деталей?

Зал утвердительно загудел.

– То есть 30 лет назад создавали детали, которые могли не ломаться по 50 лет, а сейчас вдруг разучились? Или взять, к примеру, компьютер, в котором без сбоя каждую секунду работают миллионы процессов, он в тысячи раз сложнее других агрегатов, но почему-то работает и не ломается? Все это запланированное ресурсное время, и я повторюсь, что это нормально.

– Теперь я хочу рассказать о цифровом подходе в бизнесе, – сказал Сергей Николаевич.

Цифровой подход в бизнесе Лекция

– У каждой компании в бизнесе одна цель – приносить прибыль. Если стоит цель развиваться и выстраивать систему, то конечная цель этого все равно – зарабатывать деньги. Цель любого подразделения – зарабатывать деньги либо помогать прибыльным подразделениям зарабатывать деньги. Думаю, здесь вы со мной согласитесь все и спорить не будете. Если цель вашей компании или подразделения другая, то нам не по пути, – громко и резко начал Сергей Николаевич, на что зал положительно отреагировал.

– В компании работают сотрудники, которые выполняют функции роста прибыли компании либо помогают другим делать прибыль. Если это не так, то поверьте, тогда это не бизнес-компания.

Сотрудники – очень ценный ресурс, а самое главное, не дешевый. Содержание сотрудника очень дорого обходится собственнику бизнеса, особенно если он не приносит прямую прибыль. Когда компания маленькая, то практически все сотрудники на виду и являются теми, кто приносит прибыль. Когда компания разрастается, то появляются сотрудники, помогающие приносить прибыль. Это бухгалтеры, водители, логисты, контролеры и т. д. Когда сотрудников много, то уследить за эффективностью всех собственнику бизнеса становится тяжело, и функция контроля перекладывается на руководителей подразделений. Потом собственник может следить за финальными цифрами, всецело надеясь на то, что все его сотрудники эффективны.

Могу вас расстроить одной тенденцией, что чем больше компания и больше подразделений, тем менее эффективно работают сотрудники, если в компании не внедрена система цифрового менеджмента, – сказал Сергей Николаевич.

– Как я уже говорил, компания – это большой механизм со множеством деталей, узлов и агрегатов. Чем больше подразделение, тем сложнее механизм. Если взять как пример двигатель от автомобиля, то там такие же процессы, правила, механизмы и агрегаты. Для того чтобы двигатель хорошо работал, все механизмы должны быть исправными, выполняя каждый свою роль. Если какая-нибудь деталь начнет работать плохо, то весь механизм будет работать хуже.

Если сравнивать с компанией, то наши сотрудники и мы – это детали, – еще раз повторил свою мысль Сергей Николаевич, а на слове «детали» сделал особенный акцент.

Некоторые из присутствующих все равно не готовы были принять эту мысль, что и заметил Сергей Николаевич.

– Да, именно детали. Чем раньше вы это поймете, тем лучше будет работать ваше подразделение. Выслушайте меня до конца, а потом снимите розовые очки и поменяйте, наконец, свое мышление, – довольно резко сказал Сергей Николаевич, а потом продолжил мысль:

– Если ваши сотрудники – детали, то это совершенно не значит, что вы должны к ним плохо относиться. Наоборот, ваша задача – хорошо относиться к деталям, чтобы они долго работали. Главное – помнить, что детали должны обеспечивать хорошую работу всего механизма и что они обеспечивают работу системы, а не система обеспечивает их работу.

– Какую деталь вы назовете хорошей? – обратился к участникам Сергей Николаевич и сам ответил: – Скорее всего, ту, которая качественно выполняет свою работу и долго работает. Не так ли? Действительно, хорошая деталь – это та, которая хорошо выполняет свои функции и долго по времени работает, не теряя в качестве. Каждый хотел бы, чтобы в его механизмах были именно такие детали. Скажите, что мешает вам сделать так, чтобы сотрудники в вашем подчинении имели такие же критерии? Ничего, потому что только вы определяете качество работы сотрудников и можете значительно повлиять на продолжительность их работы, – закончил тему Сергей Николаевич, после чего показал новый слайд (рис. 5).

– Если посмотреть на слайд, то мы еще раз увидим, что критерий работы сотрудника можно оценить по двум шкалам:

1. Качество работы.

2. Продолжительность работы.

– Кстати, по этим двум критериям можно оценить и руководителя. Если у руководителя сотрудники работают долго, это не значит, что он – хороший руководитель. Могут быть созданы тепличные условия, в которых сотрудникам комфортно, а качество при этом будет страдать. Сотрудники в первую очередь должны работать качественно, а во вторую – долго. Конечно, идеальная ситуация – это когда качественно и долго, – закончил мысль Сергей Николаевич, а после некоторой паузы продолжил:

– Компания – это система, то есть совокупность большого количества процессов, от функционирования которых получается результат. Для того чтобы компания была эффективна, ее сотрудники должны работать качественно, – начал новую мысль Сергей Николаевич, а потом вдруг резко повторил: – Качественно, понимаете… качественно. Совокупность качественной работы всех деталей – главное правило работы механизма. Все, и ничего сложного нет! Только мы все усложняем, позволяя не тем деталям работать в своей системе или просто некачественно работать, – эмоционально сказал Сергей Николаевич.