Фил Розенцвейг - Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

• Название: Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…
• Автор: Фил Розенцвейг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-84365-7

Автор книги утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти «бизнес-иллюзии»: общепринятые и глубоко укоренившиеся убеждения являются результатом «эффекта ореола», или, говоря иначе, нашей потребности приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии служит менеджерам успокоением, помогающим обосновать решения, а также позволяет значительно упрощать реальность и игнорировать постоянные требования меняющихся технологий, рынков и потребителей.

---

Объяснение успеха Cisco

С 1997-го по 2000-й компании было посвящено много публикаций в ведущих деловых изданиях Америки. Все они пытались ответить на вопрос: почему именно у этой компании – а не какой-нибудь другой – все так здорово получается? Версий было достаточно. Все, конечно, отдавали должное генеральному директору Джону Чамберсу – сыну двух врачей из Чарльстона в Новой Вирджинии. Рассказывалось о том, как он смог побороть дислексию, чтобы поступить на юридический, как потом работал и стал свидетелем того, как IBM и Wang ошибаются, не успевая отреагировать на изменение технологий. А вот что он сам думал на этот счет: «Поработав в обеих компаниях, я понял, что если вы не чувствуете тенденций, то они разрушат все, чем заняты вы и ваши сотрудники. Я не хочу снова проходить через это». Эта история вдохновляла. С Чамберсом у руля Cisco таких ошибок не допускала – она оставалась подвижной и энергичной. Переняв лучшие качества IBM, она сочетала их с энергией, страстью и пониманием новой экономики.

Второе, о чем часто упоминали в публикациях, – это уникальное умение Cisco покупать компании. Fortune писал: «Cisco стоит рассматривать как настоящую машину поглощений, столь же хитроумно спроектированную и умело настроенную, как и те устройства, которые она производит для обработки огромных потоков интернет-трафика». Умение это выражалось, во-первых, в выборе объекта покупки. Кандидатов всегда было много – начиная от молодых развивающихся компаний и заканчивая крупными и сформировавшимися. Определение среди них самых нужных и перспективных было поручено 33-летнему вундеркинду Микеланджело (Майку) Волпи, про которого говорили, что у него талант скупать стартапы в самый подходящий момент. Одно из исследований Гарвардской бизнес-школы, посвященное стратегии роста за счет поглощений, определило, что Cisco была очень настойчива и последовательна в своей охоте за небольшими компаниями, у которых обнаруживала нужные ей продукты, и при этом всегда избегала спекулятивных и непрофильных приобретений. Cisco не обращала внимания на крупные компании, на компании, расположенные далеко от своей штаб-квартиры в Калифорнии, и на компании с совсем иной культурой – одним словом, на все то, что ей было бы трудно поглотить. Перед каждым поглощением ее маркетологи, разработчики и представители производства проводили тщательнейший анализ, при котором культурной совместимости уделялось не меньше внимания, чем технологической.

Но Cisco не просто выбирала нужных кандидатов и заключала сделки – она еще и блестяще интегрировала новые компании в свою сеть. По мнению Fortune, Cisco добилась мастерства и в этом. За счет чего? Во-первых, там имелась специальная команда, которая занималась только «пересаживанием» новых компаний на почву Cisco. Гарвардское исследование сообщало, что после заключения сделки сразу начинался предельно формализованный процесс интеграции с четкими целями на ближайшие 90 и 180 дней. «Успехи интеграции достигались благодаря очень организованному, методичному подходу, при котором использовался и опыт сотрудников приобретенных компаний». Отмечалось, что Cisco никогда не забывала о человеческих аспектах слияния. Ведь в мелких высокотехнологичных компаниях главное – не активы и клиенты, а люди, и, чтобы их удержать, требовалась как можно более безболезненная интеграция, с чем Cisco справлялась блестяще. Она помогала новым сотрудникам освоиться, влиться в коллектив, всячески старалась стимулировать у них ощущение уникальности новой работы. Fortune писал: «Когда Cisco поглощала компанию, то обещала никого не увольнять; текучка среди сотрудников поглощенных компаний составляла всего лишь 2,1 % – при среднеотраслевом показателе 20 %». Во-вторых, Cisco умело соблюдала баланс между гибкостью и дисциплиной. При том что каждая покупка была уникальна и требовала особого подхода, имелся еще и ряд общеобязательных действий, среди которых были слияние информационных систем и заимствование производственных методов. В то время, когда другие компании делали покупки нечасто и при этом повторяли одни и те же ошибки, Cisco превратила поглощения в целую науку. В 1999 году Шапелем Хиллом из консалтинговой компании Best Practices было присвоено первое место по количеству успешных слияний и поглощений.

Самые интересные для нас истории – это истории про людей. Если дела идут хорошо, мы делаем из них героев, а если плохо – злодеев.

Когда в 1990-х Cisco еще только начинала свое восхождение, профессора Стэнфордской бизнес-школы Чарльз О’Райли и Джеффри Пфеффер работали над книгой «Скрытая ценность: Как великие компании добиваются выдающихся результатов с обыкновенными людьми» (Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People). Они написали и главу о Cisco, подав ее как образец управления своим персоналом. Посвятив несколько страниц истории компании, обсуждению ее стратегии и стандартному портрету Джона Чамберса, они уделили внимание и тому, как Cisco делает приобретения, особенно отметив ее способности в удержании талантливых сотрудников. Но этого было все же недостаточно для объяснения феноменального успеха компании. «Вопрос «в чем причина конкурентного преимущества Cisco» остается открытым, – писали авторы. – Рассуждая логически, если компания успешнее других, значит, она лучше остальных знает, какие технологии и оборудование более востребованы потребителями… Cisco никогда не ограничивается уже имеющимися у нее технологиями и неизменно внимательна к нуждам потребителей». По мнению О’Райли и Пфеффера, стратегия Cisco – это внимательное отслеживание нужд потребителей и рынка, покупка очередной необходимой технологии и удержание тех, кто ее разработал. Из чего делается вывод, что ключ к успеху Cisco таится в ее умении использовать талант и энергию сотрудников.

Расцвет Cisco

Индекс NASDAQ стал расти в последний месяц 1999 года, после короткой новогодней паузы достиг отметки в 4000, а затем и приблизился к 5000. 27 марта 2000 года Cisco обошла Microsoft в списке самых дорогих компаний мира, достигнув капитализации $555 млрд. В апреле индекс NASDAQ начал колебаться, а в мае акции Cisco потеряли 20 % от своего прошлого максимума в $80. Сегодня мы понимаем, что это был первый сигнал перед обрушением карточного домика, но тогда многие наблюдатели не видели в этом падении ничего особенного, воспринимая его как обычную коррекцию, а некоторые даже считали, что акции Cisco стали еще привлекательнее, чем прежде. В мае 2000 года Fortune сделал Cisco и ее гендиректора темой номера. Обложка задавала тон. «Джон Чамберс – лучший CEO в мире? Не слишком ли поздно покупать его акции?» – было написано там. Внутри была шестистраничная статья с фотографиями и графиками, написанная на базе нескольких интервью и экскурсий по компании (включая посещения домов и виноградников пары топ-менеджеров). Журнал писал, что «Cisco во главе с Чамберсом достойна звания одной из самых выдающихся компаний наряду с Intel, Wal-Mart и даже GE». Не статья, а образец рекламы.

Причины невероятного успеха Cisco, по мнению Fortune, были все те же: во-первых, «полная сосредоточенность на потребителе». «Проще говоря, – писал Fortune, – ни одна из компаний отрасли не обладает таким острым чутьем на нужды потребителей, которое Cisco последовательно показывала с самого начала». Приводились слова венчурного капиталиста Джона Дуера: «Клиенты – вот в чем фокус. Джон Чамберс – самый клиентоориентированный человек из всех, кого вы когда-либо встречали». Сам Чамберс ему вторил: «Чтобы завоевать клиента, мы готовы на все». Во-вторых, говорилось об интеграции приобретений: Cisco «создала целую науку поглощений», имеет «легендарную способность интегрировать компании». В-третьих, была указана особая корпоративная культура Cisco, сочетающая свободу действий, дисциплину и умеренность. «Менеджеры здесь обладают такими полномочиями, которые их коллегам в Oracle, Sun, HP или Intel и не снились…» Невероятно, что Джон и Ларри Картер (финансовый директор) умудряются так экономно вести бизнес. Писалось, что офисы Cisco простые и скромные, все летают экономклассом, ни у кого – в том числе и у топ-менеджеров – нет никаких особых привилегий. Ну и наконец (но не в последнюю очередь) – сам Чамберс. Немалая доля успеха была приписана его талантам. Хотя персоной 1999 года по версии журнала Time стал Джефф Безон из Amazon.com, однако Fortune решил, что лучший гендиректор информационной эпохи все же Джон Чамберс.

Что касается цены акций Cisco, то Fortune отмечал, что ее рост был вдвое больше роста акций GE с ее 15 % в год. «Если вы хотите вложить деньги в акции только одной компании, – советовал Fortune в мае 2000 года, – то Cisco – это лучший выбор». И какое-то время совет казался небезосновательным. Летом 2000 года NASDAQ стабилизировался, а в октябре, когда Fortune представил свой ежегодный рейтинг лучших компаний, Cisco заняла первое место, сразу после General Electric. Cisco находилась на вершине славы, была невероятно успешна, имела непревзойденную ориентацию на потребителя, обладала великолепной культурой и непревзойденным мастерством поглощений. Единственный вопрос Fortune в мае 2000 года состоял в том, не слишком ли поздно покупать ее акции?