Фил Розенцвейг - Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…

• Название: Эффект ореола и другие заблуждения каждого менеджера…
• Автор: Фил Розенцвейг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-699-84365-7

Автор книги утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти «бизнес-иллюзии»: общепринятые и глубоко укоренившиеся убеждения являются результатом «эффекта ореола», или, говоря иначе, нашей потребности приписывать исключительно положительные качества любой компании, достигшей успеха. Вера в эти иллюзии служит менеджерам успокоением, помогающим обосновать решения, а также позволяет значительно упрощать реальность и игнорировать постоянные требования меняющихся технологий, рынков и потребителей.

---

Что касается цены акций Cisco, то Fortune отмечал, что ее рост был вдвое больше роста акций GE с ее 15 % в год. «Если вы хотите вложить деньги в акции только одной компании, – советовал Fortune в мае 2000 года, – то Cisco – это лучший выбор». И какое-то время совет казался небезосновательным. Летом 2000 года NASDAQ стабилизировался, а в октябре, когда Fortune представил свой ежегодный рейтинг лучших компаний, Cisco заняла первое место, сразу после General Electric. Cisco находилась на вершине славы, была невероятно успешна, имела непревзойденную ориентацию на потребителя, обладала великолепной культурой и непревзойденным мастерством поглощений. Единственный вопрос Fortune в мае 2000 года состоял в том, не слишком ли поздно покупать ее акции?

Оказалось, что да.

Переменчивость фортуны

Акции технологических компаний начали падение в сентябре, а в октябре оно ускорилось. В ноябре акции Cisco шли уже всего по $50. Это не ускользнуло от внимания проницательных журналистов. Скотт Турм из The Wall Street Journal написал: «На кону стоят десятки миллиардов долларов рыночной стоимости Cisco. Поскольку, нанимая сотрудников и покупая перспективные технологии, Cisco полагается на стоимость своих акций, то падение их курса не предвещает компании ничего хорошего. Все последние месяцы, пока рынок стоял на месте, текучка в Cisco потихоньку возрастала, поскольку некоторые сотрудники находили более прибыльные места». К концу 2000 года курс акций компании уже составлял $38 – меньше половины рекордной цены. Однако Чамберс продолжал демонстрировать оптимизм и делать запасы, заявляя при этом, что спад – отличная возможность расширить свою долю рынка. Однако полученные заказы заканчивались, новые не появлялись, и в апреле 2001 года Cisco пришлось списать $2,2 млрд запасов на убытки, наконец признавшись в том, что она сильно просчиталась в прогнозировании спроса. Затем Чамберс был вынужден сделать то, чего боялся больше всего – уволить тысячи своих сотрудников. В апреле 2001-го, спустя ровно год после рекорда в $80, акции Cisco опустились до $14. Свыше $400 млрд капитализации за год испарились. Поглощения больше не просто не рассматривались – они стали бессмысленными.

В мае 2001-го, ровно через год после предыдущей хвалебной статьи, Fortune посвятил Cisco уже совершенно иную под названием «Cisco разрушает собственную сказку». Теперь в ней говорилось следующее:

«Когда Cisco шла к капитализации в полтриллиона, то казалась идеальной: у нее был прекрасный гендиректор, она умела закрывать баланс за один день и делать точные финансовые прогнозы. Это была машина, уверенно поглощающая компании и их технологии. Это был лидер новой экономики, снабжавший новые телекоммуникационные компании оборудованием, с помощью которого те могли побеждать старые телеком-компании вместе с их поставщиками.

За год от всего этого ничего не осталось».

Fortune уже считал, что достоинства Cisco были не просто преувеличены – они фальшивы. И ее проблемы вызваны не только внешними причинами – лопнувшим рынком и высокой скоростью сокращения заказов, а скорее, заключал Fortune на основании «десятков бесед с клиентами, бывшими и нынешними руководителями Cisco, конкурентами и поставщиками, компания сама все испортила».

А как же полная сосредоточенность на потребителе? Теперь Fortune сообщал, что Cisco «демонстрировала наплевательское отношение к потенциальным клиентам». Ее методы продаж были «назойливы» и «вызывали у конкурентов неприязнь». Легендарные прогностические способности? Ничего подобного – Cisco «подписала долгосрочные контракты с поставщиками, выбрав для этого самое неподходящее время». Инновационные навыки? Оказалось, что «некоторые из ее продуктов были не так уж и хороши». Плохо было уже все: «Поглощения, прогнозирование, технологии и, безусловно, высшее руководство – за последний год мы видим провалы по всем фронтам». Что к этому привело? Навеянная успехом самоуверенность. Fortune писал, что компания «почивала на лаврах», что ее выход в сегмент телекоммуникаций – показатель «чванства», что ее «самоуверенность граничит с наивностью». Гордость перед падением – старо со времен Древней Греции. Другим компаниям, конечно, тоже пришлось несладко, но «несчастья Cisco примечательны тем, что Чамберс разрекламировал ее как компанию нового типа – которая быстрее и умнее всех и не знает поражений». Было забыто, что такого рода заявления делал вовсе не Чамберс, а сами журналисты Fortune.

Business Week от коллеги не отставал. В августе 2001 года в статье «Уроки неудач» было написано:

«Всего год назад все называли Cisco Systems Inc. прекрасным примером новой экономики, блестящим прототипом компании XXI века, чьи информационные технологии, связывающие поставщиков и потребителей, позволяют оперативно реагировать на малейшие движения рынка.

Cisco убирала лишние звенья, переводила на аутсорсинг капиталоемкое производство и вступала в стратегические альянсы с поставщиками, позволявшие свести к минимуму собственные запасы. Чуткие информационные системы снабжали менеджеров данными в реальном времени, давая возможность оперативно обнаруживать малейшие изменения в ситуации на рынке и делать точные прогнозы. Если у кого в голове и была четкая картина новой цифровой эпохи, то это у гендиректора Чамберса.

И вдруг – упс! Стремительное обрушение, в апреле ознаменованное шокирующим списанием запасов на $2,2 млрд, показало, что Cisco так же беззащитна перед экономическим спадом, как и любая другая компания».

Издания, которые год назад взахлеб воспевали успехи Cisco – король Интернета, лучший в мире гендиректор наравне с General Electric и Microsoft, – теперь наперебой ее поносили. В январе 2002 года журнал Business Week опубликовал еще статью, озаглавленную «Cisco после шумихи». Там было написано:

«Cisco еще недавно представлялась нам едва ли не мифическим персонажем. В разгар интернет-лихорадки она стала воплощением эпохи. Она во всем была быстрее, крупнее и лучше. Ее продажи и прибыли ошеломляли. Она продавала больше комплексного оборудования для Интернета, чем любая другая компания, спеша насытить, казалось, бесконечный спрос. Она могла закрыть баланс за один день благодаря мощности своих информационных систем. 43 квартала подряд Cisco оправдывала или превосходила ожидания Уолл-стрит. И на короткое мгновение стала даже самой дорогой компанией в мире».

Было отмечено все: ориентированность на клиентов, культура, управление поглощениями и лидерство. Но теперь всюду имелись недостатки. Конечно, Cisco могла измениться. Успех может породить самоуверенность. Быстрый рост может привести к потере контроля. Некоторые компании могут плохо относиться к потребителям. И так далее. Но речь ведь шла не об этом. Никто не говорил, что Cisco изменилась за период с 2000-го по 2001-й. Просто теперь, задним числом, на Cisco смотрели не через розовые очки, а через темные.

Весна Cisco

Но на этом история Cisco не закончилась. Сперва идет теза, затем антитеза, потом синтез. После лета и холодной зимы следует весна.

Следующие 2 года, когда технологический сектор переживал свои далеко не лучшие времена, Чамберс с коллегами продолжал утверждать, что Cisco выйдет из кризиса сильнее, чем была. Процесс шел медленно, но в 2003 году появились первые признаки восстановления. В ноябре 2003 года продажи пошли в гору, и Business Week снова поместил фото Чамберса на обложку – на этот раз с заголовком «Cisco возвращается». Это был удивительный рассказ не столько о том, что Cisco сделала правильно в 2003 году, сколько о том, что она сделала неправильно в 2000-м.

Когда-то Cisco хвалили за успехи в организации, за дисциплину и координацию. Теперь Business Week писал, что на самом деле Cisco была неуправляема. Компания была представлена приверженцем «культуры Дикого Запада», она «выступала как банда независимых технологических племен. Каждое племя могло выбирать своих собственных поставщиков и подрядчиков… Все действовали по принципу «лови момент» – планирование и координация были сведены к минимуму… Инженеры занимались тем, что им нравилось». В компании царил «ажиотаж прибыли любой ценой», а «сотрудники были слишком заняты приемкой заказов и обналичиванием опционов, и им некогда было думать о производительности, снижении затрат или командной работе». Опытно-конструкторская деятельность представляла собой «путаницу из накладывающихся друг на друга проектов». Этот образ хаотичной и дезорганизованной компании не имел ничего общего с тем, о котором нам писали в 2000 году, но не беспокойтесь, все эти проблемы в прошлом, а теперь Cisco стала «более дисциплинированной и сплоченной». Можно было бы вздохнуть с облегчением, если бы не воспоминания о том, что чрезвычайно дисциплинированной и сплоченной Cisco уже называлась!