Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• Название: Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров
• Автор: Филип Холден
• Издательство: Hippo
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2003
• ISBN: ISBN 5-98293-003-2

В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Для менеджеров, стремящихся к совершенству и эффективности.

---

Квалифицированные сотрудники и соответствующие ресурсы обеспечивают движение вперед, поэтому нужно в полной мере использовать все возможности организации. Руководители высшего звена должны создать ощущение настоятельной необходимости нововведений — чтобы придать мощный импульс работе. Достигнутый успех можно поддержать стремлением многих сотрудников непрерывно повышать свой профессиональный уровень. Компания не изменится до тех пор, пока не изменятся люди, работающие в ней.

4. Активнее вовлекайте людей в работу

Люди почувствуют себя оскорбленными и деморализованными, если их не привлечь к проведению серьезных перемен, касающихся их работы. Такое привлечение создает у людей ощущение «собственной причастности» к процессу перемен и послужит стимулом к выявлению реальных трудностей, мешающих процессу обновления, и к устранению выявленных трудностей. Автократический подход, несомненно, быстрее приносит результаты, но отчужденное от людей введение перемен — это кратчайший путь к страху и сопротивлению, особенно если речь идет о потере работы.

5. Важно максимально облегчить процесс перемен

Важнейшим вопросом при осуществлении перемен является вопрос о том, как облегчить этот процесс для сотрудников и доставить радость клиентам внутри страны и за границей. Необходимо разумно распорядиться ресурсами, позаботиться о подготовке сотрудников, устранить бюрократические препятствия, стимулировать творческий подход к работе и усовершенствовать освоенные методы работы и саму структуру организации. Коллективная работа — самый надежный двигатель перемен, вот почему очень важное значение приобретает сотрудничество в многопрофильных группах. Матричные структуры, построенные на принципе реализации конкретных проектов, могут быть полезными в достижении этой цели, несмотря на вероятные конфликты между группами, работающими над разными проектами, и функциональными специалистами.

6. Поддерживайте энтузиазм в сотрудниках

Энтузиазм — первейший катализатор успешных перемен, но энтузиазм необходимо поддерживать через систему поощрений (материальное стимулирование, признание заслуг и интересную работу). Надо помнить, что интерес к работе и воображение творят чудеса. Например, менеджеры компании Cigna Financial Services в Шотландии завоевали любовь своих сотрудников, нарядившись персонажами диснеевских мультфильмов на церемонии вручения приза, состоявшейся в европейском Диснейленде. Быстрые победы (низкие затраты, не требующие больших усилий решения) в самом начале осуществления программы перемен придают дополнительный импульс работе.

7. Придайте переменам постоянный характер

В идеале нужно стремиться к созданию такой корпоративной культуры, которая вызывает энтузиазм при переменах, когда в них возникает необходимость. В условиях непрекращающейся конкурентной борьбы это означает: необходимо постоянно испытывать и вновь и вновь перепроверять способность организации предугадывать и удовлетворять запросы клиентов. Ключом к этой щенной способности может послужить предоставление сотрудникам расширенных полномочий.

Как предоставить сотрудникам расширенные полномочия

Существует четыре фактора (4Р: purpose, power, passion, pay), способствующих созданию рабочего коллектива с расширенными полномочиями: целеустремленность, широкие полномочия, неравнодушное отношение к работе и вознаграждение.

1. Целеустремленность

Большое значение имеет целеустремленность сотрудников, которые отождествляют себя с целями, моральными ценностями и политикой организации. Организация должна быть справедливой и последовательной в действиях, пользоваться доверием служащих и придерживаться провозглашаемых ею принципов на практике. Эксплуатация и двойные стандарты порождают цинизм и недоверие, лишают сотрудников общей цели, которая необходима при предоставлении сотрудникам расширенных полномочий.

2. Расширенные полномочия

При расширении полномочий возрастает значение знаний (навыков, эрудиции, обучения) и внутреннего «я» (уверенности в себе, веры в собственные силы, знания своих возможностей), а значение сугубо должностной власти понижается. Необходимо побуждать каждого сотрудника внести свой позитивный вклад в решение задач организации, и этот личный вклад надо заслуженно оценить, независимо от того, какое место инициативный сотрудник занимает в иерархической структуре организации. Следует наладить обмен полномочиями и информацией через активное вовлечение персонала в дела организации, через открытое общение, через профессиональную подготовку и обучение. Людям надо дать право контроля над тем, как, где и когда выполняется корпоративная работа. Для успеха всей компании в проведении перемен необходимы пользующиеся доверием, гибкие в работе и самоуправляемые рабочие группы, успешная деятельность которых будет зависеть прежде всего от умения самостоятельно организовать свою работу, от разносторонности профессиональных навыков и от отождествления группы с организацией и ее целями. Если у руководства есть сомнения в правомерности предоставления каких-то полномочий своим сотрудникам, необходимо вспомнить, что эффективность решения зависит не только от его правильности, но и от того, как оно принимается. Именно это имел в виду специалист по взаимоотношениям между нанимателем и наемной рабочей силой Аллен Флендерс, когда утверждал, что руководители по-настоящему пользуются своей властью, когда делятся ею. Бесправные служащие с меньшей готовностью принимают предлагаемые решения, когда решения просто навязываются руководством. Кроме того, если служащие никак не контролируют свою работу, это отстранение от собственной деятельности — серьезная причина для возникновения стрессов, поэтому нежелание поделиться полномочиями угрожает психологическому здоровью рабочего коллектива.

3. Неравнодушное отношение к работе

Служащие, пользующиеся расширенными полномочиями, относятся к своей работе заинтересованно и с энтузиазмом. Такое плодотворное состояние создается интересом, хорошим настроением, обучением, работой над собой, а также значимой и творческой работой.

4. Вознаграждение

Люди должны получать соответствующую заработную плату и поощрения (например, положительные отзывы о работе), чтобы с готовностью взять на себя расширенные полномочия и дополнительную ответственность. Но возможны и проблемы, если организация откажется от системы индивидуальных поощрений в пользу поощрений за коллективную работу. Вознаграждать особо отличившихся работников — чтобы они не утратили мотивацию в работе и не ушли из организации — всегда рентабельно.

Десять «нет» в области перемен и предоставления расширенных полномочий

1. Не доите священных коров, забейте их.

2. Не навязывайте людям «верховных» решений, не подрывайте доверия к себе.

3. Не осуществляйте реорганизацию, не подумав о том, как это повлияет на обслуживание клиентов.

4. Не говорите плохо о прошлом в своем стремлении к будущему.

5. Не забывайте, что доброта сдвигает горы.

6. Не ждите от персонала полной преданности интересам организации, если часть сотрудников лишается работы.

7. Не относитесь к людям, как к несмышленым детям.

8. Не пренебрегайте умственными способностями своих подчиненных.

9. Не думайте, что вы способны все сделать в одиночку.

10. Не забывайте поинтересоваться у служащих, о чем они думают.

Мудрые изречения

«Сила — это способность достигнуть цели. Действия, которые мешают достижению цели, — это проявление слабости» (Мартин Лютер Кинг).

«Перенос своей вины на подчиненных» — такое определение термину «передачa полномочий» дал герой мультфильмов Скотта Адамса Догберт, компаньон Дилберта.

«Если бы саморегулирование всегда срабатывало, Моисей спустился бы с горы в Синай со своими десятью заповедями» (Энон).

«Если люди поверят в себя, то, чего они могут достигнуть, просто удивительно» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart).

«Знание — сила» (Фрэнсис Бэкон, английский философ XVI века).

«Если вы предоставите полномочия безмозглым людям, то очень быстро получите неправильные решения» (Рич Тиерлинк, главный администратор компании Harley-Davidson).

«Готовность к переменам зависит от склада ума, и начинать надо с самих себя» Сэр Джон Харви-Джоунз. «Менеджмент как средство выживания» (Managing to Survive)).

«Постоянная бдительность — вот цена свободы» (Томас Джефферсон).

«Когда вы закончите перемены, вы конченый человек» (Перси Барневик, почетный председатель компании АВB).