Филип Холден - Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров

• Название: Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров
• Автор: Филип Холден
• Издательство: Hippo
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2003
• ISBN: ISBN 5-98293-003-2

В книге раскрываются секреты достижения корпоративного успеха, даются определения терминов, используемых в менеджменте, в краткой форме излагается содержание лучших книг по деловым взаимоотношениям. Для менеджеров, стремящихся к совершенству и эффективности.

---

• Хенри Джон Хайнц основал компанию HJ Heinz в 1876 году, но «57 сортов» так и не появились!

Важные книги и статьи

Kenichi Ohmae, The Borderless World (Collins, 1990)

Современные компании рассматривают мир как «глобальное селение», так как конкуренция все в большей степени приобретает глобальный масштаб. Ко всем покупателям — и внутри страны и за границей — надо относиться как к равным по значению, как будто все покупатели находятся на одинаковом удалении от главной конторы компании.

Christopher Bartlett, Sumantra Ghosha, Managing Across Borders (Harvard Business School Press, 1989)

В этом исследовании авторы поддерживают идею «транснациональных» компаний, построенных по принципу децентрализованной матричной структуры, в которой сочетаются чуткое реагирование на местные условия и глобальная эффективность — на основе внимания к культуре, управлению, поведению и политике использования людских ресурсов корпорации.

Соns Trompenaars, Riding the Waves of Culture (Nicholas Brealey, 1993)

Авtop также выступает в поддержку «транснациональных» компаний, в которых признаются и примиряются различные культуры. Тромпенаарс отвергает мнение о том, что взгляды и принципы англосаксов применимы к любой ситуации в мире. Многому можно научиться, ознакомившись с предпочтениями других культур — в ориентации заинтересованных групп, в проявлении эмоций, в уважении к прошлому и в гуманности в работе.

Rosabeth Moss Kanter, World Class (Simon and Schuster, 1996)

Глобальное совершенство опирается на три фактора: концепция (знания и идеи), компетенция (выдающееся мастерство) и связи (отношения, обеспечивающие доступ к глобальным ресурсам).

Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Macmillan, 1990)

Для того чтобы добиться международного успеха («для огранки бриллианта»), необходимы четыре фактора: обилие людских и материальных ресурсов, поддержка со стороны соответствующих отраслей промышленности, жесткая конкуренция на региональном уровне и устойчивый спрос на продукцию на внутреннем рынке.

John Mole, Mind Your Manners (Nicholas Brealey, 1995)

Полезный справочник по пристрастиям и предубеждениям людей и методам ведения бизнеса в США, Японии и в каждой стране Европейского Союза. США, Великобритания и Ирландия — скорее индивидуалисты в делах, а другие страны стремятся к достижению консенсуса. Европейцы (за исключением голландцев) отнюдь не трудоголики, хотя усиливающаяся конкуренция постепенно меняет сложившееся положение.

Theodore Levitt, The Globalization of Markets (Harvard Business Review, май — июнь 1983)

Важная статья, в которой отмечается особое значение глобализации рынков и необходимость создания «глобальных корпораций», «повсеместно и на одинаковых условиях продающих одни и те же товары».

Пример преуспевающей компании: ABB

Название «ABB» ассоциируется с именем человека, обеспечившего ее успех, — Перси Барневиком (Percy Barnevik). Швед по национальности, он стал президентом глобальной машиностроительной компании в 1988 году. И всего за три года удвоил доходы компании. В настоящее время он почетный председатель компании, с поста президента Перси Барневик ушел в 1996 году. Его воодушевляющее руководство сформировало компанию, в которой обновление и изобретательность стали образом жизни. Барневик добился этого, придерживаясь четырех принципов.

Чуткое реагирование на запросы покупателей

Барневик стремится создать «многокультурную многонациональную» компанию, в которой региональное руководство может очень чутко реагировать на запросы покупателей на каждом из рынков ABB. В то же время дочерние фирмы используют в своих интересах ресурсы, маркетинговые возможности и преимущества крупной глобальной корпорации. Единство цели достигается благодаря руководству Барневика, корпоративной культуре ABB (каждый сотрудник обязан прочитать брошюру о целях и моральных ценностях компании), использованию общего языка (английского) и организационной структуре компании.

Структура

Компания ABB имеет матричную структуру. В состав ABB входит 1300 компаний и 5000 профит-центров. Местные управляющие подотчетны управляющему сбытового района и руководителю бизнеса во всех странах мира. Численность персонала главного правления корпорации — всего 150 служащих, при этом в филиалах работают по пять-шесть человек. Такая структура обеспечивает равновесие между централизацией и децентрализацией.

Ориентация деятельности

Барневик взял себе за правило действовать быстро, даже с риском допустить ошибку. Например, для слияния компаний Asea и Brown Boveri и создания ABB потребовалось всего лишь шесть недель. Один из ключевых принципов ABB: «Бездействие — единственный недопустимый порок». Необходимо настойчиво избегать чувства удовлетворенности. Управляющим предлагается постоянно добиваться улучшений и действовать «в качестве раздражителей».

Предоставление полномочий

Поощряется предпринимательский образ мыслей управляющих компаниями. Им предоставляются право контроля за своими финансовыми средствами (в пределах бюджета) и право сохранения значительной части доходов. Кроме того, поощряется обмен информацией между структурами всей организации, что обеспечивает компаниям возможность учиться друг у друга и повышать свои основные способности.

Глоссарий

Безграничный — термин Кеничи Оуме для обозначения мира без границ и действительно глобального рынка.

Глобализация — процесс продажи товаров по всему миру.

Глобальное селение — определение мира, подчеркивающее социальную и экономическую взаимозависимость людей.

Глобализация — получение прибылей от эффектов глобального масштаба в экономике с учетом особенностей местных рынков.

Культурное разнообразие — различия в культуре разных стран, учитываемые в деятельности глобальной организации.

Маастрихтский договор — договор Европейского Союза, направленный на достижение большей политической и экономической интеграции среди стран-членов ЕС.

Многонациональная корпорация — компания, которая имеет главный офис в конкретной стране, а промышленные предприятия — в разных странах мира.

10 Перемены, осуществляемые через расширение полномочий

Определение

Заставить мир вертеться, взяв на себя ответственность за отличное выполнение работы. Расширение полномочий означает предоставление людям возможности самим найти свои стимулы в работе. Это добровольное возложение на себя обязательств, основанное на самомотивации и установлении собственных правил в работе, а не на основе делегирования полномочий, не на принуждении и не на взваливании ответственности на другого. Руководство целесообразно ограничить постановкой задач и оказанием сотрудникам помощи в их решении. Миссия руководства — предотвращение хаоса и осложнений.

Ключевые вопросы

1. Все ли ваши сотрудники имеют личную мотивацию в работе и с энтузиазмом относятся к переменам?

2. Достаточно ли эффективно служащие работают в группах самоуправления?

3. Способны ли ведущие сотрудники действовать в интересах клиентов без утверждения плана действий высшим руководством?

4. Будете ли вы при сложившемся статус-кво дожидаться провалов в работе, чтобы решиться на перемены?

5. Готовы ли вы пожертвовать плохим прошлым ради хорошего будущего?

Как осуществлять перемены. Поэтапное руководство

1. Четко определите свои цели

Даже блестяще проведенные перемены в деятельности не принесут никакой пользы, если неправильно сформулировать цели нововведений. Перемены ценны, если они способствуют лучшему удовлетворению запросов клиентов в настоящий момент и позволяют компании быть впереди конкурентов в будущем. Хорошим способом привлечь клиентов уже в самом начале осуществления перемен может оказаться идея Тома Питерса: «60 дней внимания к клиенту». Эта идея предлагает служащим выдвигать свои предложения по улучшению обслуживания клиентов.

2. Разработайте собственную стратегию, чтобы привлечь людей на свою сторону

После изучения альтернативных вариантов перемен необходимо сформулировать политику, направленную на достижение многопрофильного сотрудничества и на устранение ожидаемых препятствий на пути перемен. Прежде всего это касается отношения к планируемым переменам со стороны сотрудников организации. Несомненно, все пройдет более гладко, если компания владеет позитивным опытом постоянного внесения перемен, но всегда и неизбежно найдутся люди, решительно настроенные против любых новшеств. Статус-кво не только порождает благодушие и ощущение уюта, но и обременен личными интересами. Необходимо разработать такую политику, чтобы противников перемен привлечь на свою сторону, раскрыв преимущества реализации программы перемен. Первая реакция любого служащего сводится к вопросу: что сулят эти перемены лично мне? Если ожидается достаточно ощутимое вознаграждение, сотрудники новшества поддержат. Однако, если, несмотря на все усилия со стороны руководства, остается несколько упрямцев, лучше всего предложить им уйти, выплатив соответствующую сумму за добровольный уход. Если позволить консерваторам остаться, это будет воспринято как символическое согласие на сохранение прежних методов работы.