Франклин Хедоури - Основы менеджмента

• Название: Основы менеджмента
• Автор: Франклин Хедоури
• Издательство: Литагент «Диалектика (альфа-книга)»7b6fbf8b-4230-11e4-afe8-002590591ed2
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2006
• ISBN: 5-8459-1060-9

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

---

9. Приведите примеры этических проблем, связанных с операционной функцией, внутри организации и в ее отношениях с внешней средой.

10. Объясните взаимосвязь между жизненным циклом продукта и производственного процесса.

11. Кратко опишите АП, АСУП, автоматизированную складскую систему, ГПС и КАП.

12. Какие отличительные особенности сервисных фирм с точки зрения эффективности операций делают управление ими более сложной задачей, чем управление производственными компаниями?

13. Назовите три основных метода повышения эффективности сервисных операций.

14. Какие факторы влияют на выбор организации между созданием крупного централизованного предприятия и ряда мелких, рассредоточенных мощностей?

15. Назовите факторы, которые учитываются при выборе региона и конкретной площадки для размещения мощностей.

16. Кратко опишите три основных типа планировок мощностей. Когда используется каждый из них?

17. В чем разница между распределением работы и нормированием труда?

Вопросы для обсуждения

1. Определите вводимые ресурсы и выходы операционной системы типичного ресторана быстрого обслуживания и опишите его перерабатывающий процесс.

2. Сравните супермаркеты Kroger с магазинами сети Seven-Eleven с точки зрения отличительной компетенции и конкурентного преимущества.

3. Приведите пример, как благодаря автоматизации была повышена эффективность работы библиотеки вашего колледжа. Повысила ли она и качество обслуживания клиентов?

4. Следует ли фирме, продающей молочные продукты по всей стране, создать один централизованный завод или много мелких, разбросанных по разным регионам предприятий? Почему?

5. Какие факторы будут доминировать при выборе места а) целлюлозно-бумажного комбината, б) атомной электростанции, в) аэропорта?

6. Опишите, как услуги по мойке автомобилей будут предоставляться на станциях со схемой производственного процесса, поточной планировкой и планировкой с фиксированным позиционированием.

7. Приведите пример работы, неверно распределенной с технической или с социологической точки зрения. Как можно исправить положение?

Случай из практики

Стратегическая атака на операции

Сидя за столом в кабинете Марты Бойд, Дон Ньюхарт чувствовал, что за последние полтора месяца узнал больше, чем за четыре года учебы в колледже. Дон был недавним выпускником факультета экономического менеджмента. Сразу после окончания учебы он пришел в Check-Rite Corporation и начал работать под началом миссис Бойд, операционного менеджера фирмы. Эта корпорация специализируется на печати персонифицированных банковских чеков и имеет двадцать семь типографий в крупнейших городах США. Дон только что прошел шестинедельную тренинговую программу, в ходе которой он по нескольку дней работал в каждом производственном отделе завода в Лексингтоне. И теперь миссис Бойд пригласила его, чтобы обсудить результаты тренинга.

Check-Rite – одна из четырех крупных компаний, печатающих чеки, но у нее множество мелких конкурентов. Она печатает чеки и рассылает их индивидуальным клиентам банков, но заказываются они только через банки, и банк решает, какая компания будет печатать чеки для его клиентов.

Для печати заказа необходимо выполнить десять операций на семи видах оборудования. Производственные расходы распределяются так: 50 % – на труд, 30 % – на материалы и 20 % – на накладные расходы.

Продажная наценка составляет 80–100 % от производственных затрат; счета выставляются банку, который списывает стоимость чеков со счетов клиентов. В большинстве случаев клиенты узнают, во что им обошлись чеки, только из ежемесячного отчета банка.

Любые проблемы с качеством или доставкой чеков могут привести к очень серьезным проблемам для банка, решать которые банку приходится совместно с Check-Rite.

– Итак, Дон, как вы провели эти шесть недель?

– Мне очень понравилось, миссис Бойд. Я узнал столько нового! Знаете, до этого мое знакомство с полиграфическим оборудованием ограничивалось работой на ксероксе в университетской библиотеке.

– А теперь, исходя из приобретенного опыта, назовите важнейший фактор эффективности операций в нашем бизнесе.

– Это просто – производительность труда. Производство трудоемкое, и повышение производительности может обеспечить серьезное увеличение прибыли. Я как раз хотел обсудить это с вами. По-моему, во все дни, кроме понедельника и вторника, когда заказов больше всего, в типографии работает слишком много людей. Я также заметил, что треть времени выполнения каждого заказа уходит на вычитку текста и прочие проверки, а не на производственный труд. Уверен, что эффективность операций в типографии можно повысить.

Вопросы

1. Согласны ли вы с Доном в том, что производительность труда – важнейший фактор эффективности операций в данном бизнесе? Если нет, то какие факторы назвали бы вы? Почему?

2. Почему, по-вашему, на заводе работает слишком много людей? Почему вычитке текста и другим проверкам уделяется столь большой процент рабочего времени?

3. Как бы вы отреагировали на мнение Дона относительно возможностей повышения производительности труда?

Глава 21. Менеджмент операций: функционирование операционной системы

Введение

В главе 20 обсуждались выработка операционной стратегии и создание структуры операционной системы организации. В этой главе мы рассмотрим проблемы и решения, связанные с планированием производственного процесса и контролем над ним. В частности, мы поговорим о планировании общего объема продукции, менеджменте материальных запасов, техническом контроле, управлении проектами и обеспечении качества. Хотя эти функции предполагают использование количественных моделей, в основу материала положены модели концептуальные.

Прочитав эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Управленческий контроль операций

Формальный процесс управленческого контроля – важнейший элемент менеджмента операций. Системы контроля производства, качества и материальных запасов базируются на одинаковых принципах. Цель информационной системы управления – обеспечение эффективного и результативного выполнения стратегии организации. Любая система контроля операций включает следующие базовые элементы (рис. 21.1).

1. Контролируемый процесс или переменная. Первым делом, необходимо четко определить процесс.

2. Обратная связь. Необходимо разработать метод для измерения реальной производительности процесса.

3. Сравнение. Показатель реальной производительности процесса необходимо сравнить с установленным стандартом производительности.

4. Агент перемен. Необходима структура для корректирующих мер при получении сигнала о выходе ситуации за допустимые пределы.

5. Система планирования с учетом человеческого фактора. Необходимо установить стандарт эффективности для контролируемого процесса с учетом человеческого фактора.

Рис. 21.1. Общий процесс контроля операций

Планирование общего объема производства

Характеристики планирования общего объема производства

Общий объем спроса на все товары и услуги, производимые операционной системой, называют совокупным спросом. Он обычно измеряется в показателях общей рабочей загрузки системы. В большинстве операционных систем совокупный спрос зависит от времени года.

Планирование общего объема производства связано с решением, как управлять операционной системой с учетом изменения совокупного спроса на результаты ее работы. Его обычно составляют на конкретные периоды (например, помесячно) не менее чем на год, и для каждого периода определяются две переменные.

1. Выход продукта в данный период.

2. Количество рабочих, занятых в данный период.

На этот план могут повлиять эксплуатационные расходы нескольких типов.

1. Издержки управления запасами готовых продуктов.

2. Издержки по задолженным заказам.

3. Издержки, связанные с внеурочной работой или простоями рабочих.

4. Издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам.

5. Издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих.

Цель планирования общего объема производства заключается в составлении плана, который позволит удовлетворить совокупный спрос на выход системы и минимизировать общий показатель вышеназванных издержек. Оптимальная стратегия для конкретной операционной системы зависит от ее характеристик.