Пол Джарвис - Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

• Название: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес
• Автор: Пол Джарвис
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-905641-62-6

Что, если ключ к успешной карьере и самореализации не в том, чтобы создавать и расширять очередной стартап, а в том, чтобы работать на себя, самому выстраивать свой график и стать крайне прибыльной и самодостаточной компанией одного? Что, если самое разумное и эффективное решение – сохранить малый бизнес? В этой книге вы узнаете, как это сделать. Компания одного – совершенно новая концепция, направленная на то, чтобы бизнес любых масштабов избегал стремительного и подчас необдуманного роста. Это не практика фрилансера, который получает гонорар только за выполненную работу, и не модель стартапа, который мечтает о мгновенном расширении, а мировоззрение малого бизнеса, который целенаправленно стремится остаться таковым. Минимальные размеры бизнеса дают свободу жить полной жизнью и избавиться от головной боли – управления персоналом, бесконечных совещаний и нервотрепки из-за расширения предприятия. Автор предлагает уникальную бизнес-стратегию и объясняет, как использовать ее с выгодой для себя и получать стабильный доход. Пол Джарвис покинул корпоративный мир, когда понял, что чудовищный стресс и гонка за славой не имеют ничего общего с его представлением об успехе. Теперь он работает на себя, на роскошном острове недалеко от Ванкувера и живет намного более полноценной и продуктивной жизнью. Ему не приходится существовать в среде, где ценится только результат и рост. Джарвис объясняет, как найти свой путь и добиться успеха, как планировать свой бизнес, определить нужный и достаточный доход, справиться с неожиданным кризисом, заботиться о счастье ключевых клиентов и, конечно, делать всё это самостоятельно.

---

Ее детские мечты о строгом деловом костюме в корпоративном офисе испарились, и не потому, что плечики уже давно не в моде, а потому, что она поняла: постоянный рост связан со стрессом и тревогой. Когда вы нанимаете людей, то несете за них ответственность. Вы становитесь источником их заработка – то есть платите за их ипотеку, кормите их семью и даже оплачиваете образование их детей. Вы чувствуете на себе постоянный груз. А если нанимаете фрилансеров, то несете ответственность за них только в рамках конкретного проекта, за который вам точно заплатят, и вы сможете заплатить им. Миранда нашла способ брать на себя ровно столько ответственности, сколько нужно, чтобы преуспеть на собственных условиях, но не слишком много, чтобы не мучиться от стресса и не тратить уйму времени на управление командой. Ей нравится жизнь без стресса, она часто ездит в горы Сьерра-Невада, где построила себе дом.

Я работаю на себя уже почти 20 лет и год за годом получаю стабильный, растущий доход. В отличие от многих моих друзей, которые работали в крупных компаниях или стартапах и которых увольняли или сокращали каждый раз, когда менялся экономический климат в стране. Количество предприятий без сотрудников (то есть людей, которые работают на себя, без персонала) с годовым доходом в $1 млн выросло почти на 6 % в 2015 году, согласно Бюро переписи США. Оказалось, что 38 029 компаний (одного) приносят семизначный доход. Они занимаются всем, чем угодно, – от хай-тека до науки, от ремонта оборудования до химчистки. Эти данные показывают, что с каждым годом проще и не так рискованно работать на себя и зарабатывать вполне приличные деньги. Можно использовать аутсорсинг или нанимать фрилансеров для выполнения задач, которые раньше обязательно поручали штатным сотрудникам. И раз вы сам себе босс, вас невозможно уволить или дискриминировать по половому или любому другому признаку. Если вы производите высококачественный продукт, который пользуется спросом, работа на себя не имеет ограничений или, как мы вскоре увидим, только разумный потолок, который вы сами для себя устанавливаете.

Верхний предел

Ставя перед собой цели и задачи, как делают большинство компаний, лишь немногие задумываются о верхнем пределе. Напротив, они стремятся к непрерывному росту таких показателей, как прибыль и охват, – то есть направляют внимание на нижние границы цели. Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день». Это минимальный порог, которого мы хотим достичь, предполагая, что если результат превзойдет ожидания, будет еще лучше.

Что, если вместо этого установить верхний предел целей? Например, «Хочу заработать минимум $1 млн в этом квартале, но не больше $1,4 млн» или «Нужно расширять список электронной рассылки на 2000 человек в день, но не больше 2200 человек».

В большинстве областей бизнеса существует волшебная зона стабильности, связанная с концепцией, о которой я говорил в начале книги, когда речь шла о том, что значит «достаточно». Если рост происходит слишком стремительно, возникают проблемы – например, вы не сможете нанимать персонал достаточно быстро, чтобы угнаться за ростом, или вам не хватит инфраструктуры для таких объемов производства. Нижний предел важен, к примеру, если вам нужно получить конкретный доход для того, чтобы быть прибыльным, тогда, конечно, нужно достичь цели. А если этот доход вырастет? Будет ли это полезно? Какую выгоду это принесет вам, вашему бизнесу или клиентам, если вы превзойдете цели компании?

Джеймс Клиер, успешный блогер по теме формирования привычек и продуктивности, приводит в пример авиакомпанию Southwest Airlines, которая столкнулась с любопытной проблемой в 1996 году: она целенаправленно расширялась, пока скромный региональный перевозчик не расширил свое присутствие в стране. И в период, когда большинство авиакомпаний теряли деньги или разорялись, более 100 городов умоляли Southwest Airlines о сотрудничестве. Но это не самое интересное. Интересно как раз то, что Southwest ответила отказом на более чем 95 % предложений и стала обслуживать только четыре новых пункта. Она отказалась от экспонентного роста, поскольку руководство компании установило верхний предел ее роста.

Конечно, лидеры Southwest хотели расширяться каждый год, но не слишком быстро. Они предпочитали двигаться в собственном темпе, рассчитанном на долгосрочную перспективу, в отличие от Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com. Так они установили порог безопасности для роста, который помог им процветать в период, когда другие авиакомпании исчезали с небосвода.

Компания Southwest – интересный пример, потому что она сделала всё, что могла, чтобы укрепить свое положение, и не более того. С биологической точки зрения желание непрерывно накапливать ресурсы вполне объяснимо. Больше пищи, больше воды, больше защиты от хищников и т. д. Иначе мы бы вымерли (скорее всего, по милости кого-то крупнее нас). Поэтому в прошлом отсутствие верхней границы для наших целей сослужило нам хорошую службу. У нас была пища, защита, и мы развивались. Но теперь, в современном обществе, цели, которые ставятся без ограничений, зачастую создают серьезные проблемы. Большинству из нас не нужно волноваться о пище и защите, но мы до сих пор стремимся накапливать как можно больше ресурсов – без конца. Это мировоззрение затрагивает и наш бизнес.

В плане культуры рост подпитывает наше эго и социальное положение. Чем больше наша компания, чем больше прибыль и количество персонала, по сравнению с конкурентами, тем спокойнее на душе. Джеймс Клиер подсчитал, что 10 000 подписчиков – идеальное число для информационной рассылки его блога, это и будет признаком успеха. Он довольно быстро достиг 10 000, и в его бизнесе ничего не изменилось. Тогда он нацелился на 100 000 подписчиков, и опять-таки довольно быстро достиг этой цифры, и ничего не изменилось. Хотя в своих целях мы не хотим руководствоваться внешними факторами и давлением коллег и конкурентов или не признаемся в этом, мы всё равно подвержены этому давлению в той или иной степени. Приятно чувствовать, что тебя принимают и ценят. Если бы наши цели всегда были исключительно внутренними, мы бы не гонялись за ростом, как сейчас. Даже Джеймс теперь нацелился на верхний и нижний пределы бизнеса и отчасти ставит себе цели с учетом тех причин, по которым он взялся за этот бизнес (и еще чуточку под влиянием внешних факторов и давлением коллектива).

Зависть – язва души (и роста бизнеса)

Сократ сказал, что зависть – язва души, то есть чужой успех оказывает на нас отрицательное воздействие. Мы забываем, кто мы и чего хотим на самом деле, потому что на первое место вылезает наше внутреннее сравнение с другими. Мы преклоняемся перед такими людьми, как Стив Джобс, Илон Маск и Опра, и думаем, что их путь к успеху – то есть созданию колоссальных империй, – наш собственный ключ к счастью и профессиональной самореализации.

По какой-то причине, когда наш бизнес состоит только из одного человека (нас), мы чувствуем общественное давление, которое диктует нам не отставать от других, более крупных компаний, чтобы доказать всем, насколько мы «успешны». Стоит человеку сказать, что он работает на себя, его непременно спросят, насколько большой у него бизнес. И некоторым немного неловко признаваться, что весь бизнес состоит из одного человека, и он совершенно не планирует расти. Хотя на самом деле управлять бизнесом любого размера – это тяжелейший труд. И если вы добились стабильности и прибыльности, – неважно, крупная у вас компания или нет, – вам есть чем гордиться.

Внешнее давление и отчасти даже внутреннее стремление к росту вызваны этой завистью.

Мы видим другие компании и верим, что если они крупные, то успешные. Даже самые прозрачные компании обычно демонстрируют свою валовую прибыль или ежемесячный регулярный доход, а это лишь крошечный фрагмент общей картины, и он не показывает ни реальной прибыли, ни реальной маржи. Компания, которая приносит $500 000 в месяц, вполне может терять ключевых сотрудников из-за непосильных объемов работы, и скорость «сжигания» капитала может составить $550 000 в месяц – то есть она абсолютно неприбыльна и, возможно, будет нежизнеспособна, после того как потратит весь венчурный капитал.

Зависть сложно контролировать, но это неприемлемое чувство с общественной точки зрения, хотя и весьма распространенное. Зависть вынуждает забыть про работу, бизнес и клиентов. Чтобы насытить ее, мы надеемся хотя бы на второе место, ведь всеми силами мы стремимся копировать чужой путь, вместо того чтобы выстраивать свой.

К тому же зависть строится на ложном сравнении – это как сравнивать сырые ингредиенты с вкусным пирогом. У других мы видим только конечный результат или продукт, так называемый «восхитительный десерт». А в себе мы видим только невкусные изначальные ингредиенты, над которыми придется как следует потрудиться, чтобы вышел толк, – подготовить, смешать и отправить в духовку. Слишком часто мы соотносим всю свою многостороннюю, иногда весьма непростую личность только с лучшей и самой светлой стороной чужой жизни, и сравнение не в нашу пользу. Помните, у каждого бизнеса есть свои конкретные победы и есть поражения.