Пол Джарвис - Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

• Название: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес
• Автор: Пол Джарвис
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-905641-62-6

Что, если ключ к успешной карьере и самореализации не в том, чтобы создавать и расширять очередной стартап, а в том, чтобы работать на себя, самому выстраивать свой график и стать крайне прибыльной и самодостаточной компанией одного? Что, если самое разумное и эффективное решение – сохранить малый бизнес? В этой книге вы узнаете, как это сделать. Компания одного – совершенно новая концепция, направленная на то, чтобы бизнес любых масштабов избегал стремительного и подчас необдуманного роста. Это не практика фрилансера, который получает гонорар только за выполненную работу, и не модель стартапа, который мечтает о мгновенном расширении, а мировоззрение малого бизнеса, который целенаправленно стремится остаться таковым. Минимальные размеры бизнеса дают свободу жить полной жизнью и избавиться от головной боли – управления персоналом, бесконечных совещаний и нервотрепки из-за расширения предприятия. Автор предлагает уникальную бизнес-стратегию и объясняет, как использовать ее с выгодой для себя и получать стабильный доход. Пол Джарвис покинул корпоративный мир, когда понял, что чудовищный стресс и гонка за славой не имеют ничего общего с его представлением об успехе. Теперь он работает на себя, на роскошном острове недалеко от Ванкувера и живет намного более полноценной и продуктивной жизнью. Ему не приходится существовать в среде, где ценится только результат и рост. Джарвис объясняет, как найти свой путь и добиться успеха, как планировать свой бизнес, определить нужный и достаточный доход, справиться с неожиданным кризисом, заботиться о счастье ключевых клиентов и, конечно, делать всё это самостоятельно.

---

Когда бизнес требует бесконечного роста, чтобы приносить прибыль, сложно успевать за постоянно растущими целями. Но если бизнес приносит достойную прибыль с нынешним масштабом, то рост – вопрос свободного выбора, а не необходимое условие успеха.

Подумайте, «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал лучше», а не «что я могу сделать, чтобы мой бизнес стал больше».

Недостатки чрезмерного роста как конечной цели

Зачастую в погоне за ростом компаниям и основателям приходится сражаться с тем, что Даниэлла Лапорт называет «Зверем». Нацелившись на рост, компании применяют сложные системы, чтобы справиться с объемами производства и масштабом, а это требует большего количества ресурсов (людей и расходов), которые в свою очередь требуют более сложных систем для управления растущим количеством ресурсов и т. д.

«Зверем» Даниэлла называет свое грандиозное видение бизнеса, для которого она создала соответствующую систему и структуру (финансовую и технологическую). Она вложилась в веб-сайт стоимостью в миллион долларов, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень. Проблема в том, что веб-сайт стоимостью в миллион долларов требует команду экспертов для постоянного управления им. Чтобы обновлять веб-сайт через публикации в блоге и обновлять сам продукт, нужны колоссальные затраты.

Зверь отличался завидным аппетитом и требовал постоянного кормления. Чтобы насытить его, Даниэлле пришлось забыть об основной цели и смысле своего бизнеса. Ее внимание рассеялось, и она больше времени тратила на кормление Зверя, чем на заботу о своем основном бизнесе. Когда Даниэлла поняла, что не хочет постоянного роста и бесконечного кормления Зверя, она решила уничтожить его.

«Избавившись от своего Кракена», как она выражается, она начала радикальным образом упрощать все процессы. Теперь ее стратегия изменилась: на место «Охватить как можно больше людей» пришел принцип «Охватить тех, кто готов смотреть и слушать». Она считает, что не зацикливаться на росте и масштабе – лучший способ выгнать Зверя из своего бизнеса и сосредоточиться на компании одного, на клиентах, которые уже обратили внимание на ее работу, а не пытаться охватить безграничное количество людей через платные каналы. Это как угощать только тех людей, которые приходят на ужин, – тех, кто сам узнает о ее работе через «сарафанное радио» и вращается с ней в одних кругах. Кстати, в ее случае это сотни тысяч ревностных фанатов.

Погоня за Зверем, конечно, абсолютно понятна и вписывается в человеческую природу – это потребность чувствовать себя любимым и желанным даже в бизнесе. У одних эта потребность выражена ярче, у других менее заметно. Мы жаждем всего этого, потому что мы люди, но, если не задумываться, насколько эти потребности обоснованы и актуальны для нашего бизнеса, они способны уничтожить нас. Буддисты называют Зверя «голодным духом» – жалким созданием с ненасытным аппетитом. Ему всегда мало, он не способен остановиться. В бизнесе это проявляется в ненасытном стремлении к большему: росту, прибыли, подписчикам, лайкам.

Даже крупные, авторитетные компании не защищены от опасной гонки за Зверем – бесконечным ростом. Starbucks, Krispy Kreme и Pets.com – все они занимались агрессивным расширением и так или иначе заплатили за него высокую цену.

Компания Starbucks открыла сотни кафе по всему миру, но решила, что рост можно ускорить, если добавить сандвичи, модные напитки и продажу CD. Это настолько ослабило бренд, что пришлось закрыть 900 пунктов и вернуться к тому, в чем они знают толк, – кофе. После стремительного расширения, а затем сокращения они с новыми силами занялись совершенствованием продукта, обновили кофейные аппараты, обучили персонал искусству приготовления идеального эспрессо и избавились от многих лишних продуктов – таких как музыка и ланчи. Starbucks на собственном опыте узнала, что лучше – не всегда больше.

Компания Krispy Kreme предлагала свежую выпечку, настолько популярную (и вкусную), что никакие неудачи ей не грозили. Очереди выстраивались на несколько кварталов. Однако когда она решила расшириться до продуктовых магазинов, заправок и даже открыла множество точек в провинции, исчез элемент ограниченного предложения, который некогда приносил большую выгоду, и в итоге франшизы стали отбирать друг у друга клиентов и приносить весьма скромные прибыли (продажи Krispy Kreme упали на 18 % за 2004–2006 годы). Внушительные масштабы компании также породили серьезные проблемы с бухгалтерией и отчетностью, и пришлось выплатить $75 млн Федеральной комиссии по ценным бумагам и биржам.

Наконец, история интернет-компании Pets.com – по всем меркам лучший образчик бума и спада, когда неконтролируемый рост с избыточным финансированием стал смыслом жизни и привел к таким явлениям, как продажа продукции ниже себестоимости (что никак нельзя назвать разумным решением). Кроме того, Pets.com потратила более $17 млн на рекламу с клонами (дополнительными аккаунтами) во втором квартале 2000 года, причем доход (не прибыль) в то время составлял всего $8,8 млн. Расходы ориентировались на рост, которого надеялись добиться, а не на текущее положение компании, и в итоге она потеряла примерно $300 млн инвестиционного капитала.

Хотя эффект масштаба действительно иногда нужен для успеха на некоторых рынках и для некоторых продуктов, зачастую он не требуется. Личные амбиции, а не обоснованные бизнес-стратегии, навязывают рост там, где он совершенно не нужен.

Если вы решите, что пора конкурировать с более крупным игроком на рынке, всё кончится тем, что вы будете гоняться за теми же показателями роста, что у него, вместо того чтобы совершенствовать собственное предложение. Иногда намного полезнее и разумнее найти одного клиента, затем добавить второго, затем третьего и т. д. А иногда это и может быть конечной целью – сосредоточиться на отношениях с имеющимися клиентами и оплачиваемой работе. Иногда лучший план – успех вашего нынешнего клиента, а не погоня за новыми клиентами и ростом.

Далеко не всегда успех связан с масштабом. Ли Эндрюс, основатель Queen of Snow Globes, осознала это совершенно случайно. У нее один из наименее масштабируемых бизнесов, предлагающий удивительные, персонализированные стеклянные снежные шары по индивидуальному заказу клиентов. С самого начала на эти уникальные произведения искусства обрушилась масса запросов от известных людей – от Квентина Тарантино, Чэннинга Татума и даже головного офиса Netflix. И вместо того чтобы расширять производство, Ли стала повышать цены, пока спрос не сократился настолько, что она могла спокойно выполнить все заказы. То есть вместо масштабирования, она целиком и полностью сосредоточилась на изготовлении удивительной продукции, которая намного лучше массового предложения конкурентов, и смогла запросить значительную наценку за свою работу. Поскольку она довела свой продукт до совершенства, то смогла быстро увеличить прибыль без расширения производства, которое не обошлось бы без дополнительных сложностей и расходов.

Пэт Райли, баскетбольный тренер, чье имя вписано в Зал славы, вывел пять команд на чемпионат NBA и ввел термин «болезнь ненасытности». Он неоднократно замечал, что успешные игроки, точно как некоторые стартапы, нацеливаются на больше, вместо лучше. Как только они начинают выигрывать, их эго мешает им тренироваться так же активно, как вначале, они переключаются на развлечения, самопрезентации и внимание СМИ. В итоге они проигрывают не конкурентам, а собственным недостаткам.

Когда вы заняты своим делом и служением клиентам, когда вы стремитесь совершенствоваться, ваша компания одного может принести даже больше прибыли при том же объеме работы, потому что можно поднимать цены, пока спрос не стабилизируется до того уровня, с которым вы можете справиться. Я сделал то же самое, когда занимался дизайном, – несколько раз поднял цены вдвое, чтобы спрос лишь чуточку был выше относительно времени, которым я располагал для выполнения работы. Так мне не пришлось нанимать больше людей, чтобы увеличить прибыль; мне просто нужно было повышать качество работы – тратить то же количество часов и получать гораздо больше дохода. Минимализм остается моей конечной целью, потому что, вслед за корпоративным успехом Д’Суза и Семлер, я стремлюсь к совершенствованию вместо бесконечного роста.

Нет ничего плохого в том, чтобы найти нужный масштаб и затем сосредоточиться на совершенствовании. Маленький масштаб может быть долгосрочным планом, а не перевалочным пунктом.

Традиция нарушена?

Традиционный график работы в офисе, с жесткими правилами и корпоративной иерархией, уступает место свободной или краткосрочной занятости, удаленной работе с высоким уровнем автономии. Деловой мир постоянно лихорадит появление новых систем автоматизации и новых технологий, и это хорошо. Теперь можно масштабировать все необходимые аспекты бизнеса, и рост для этого не нужен; теперь можно управлять компанией одного с минимальными инвестициями, персоналом и временем, опираясь на новый метод работы.