Пол Джарвис - Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес

• Название: Компания одного человека. Почему не обязательно расширять бизнес
• Автор: Пол Джарвис
• Жанр: О бизнесе популярно
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-905641-62-6

Что, если ключ к успешной карьере и самореализации не в том, чтобы создавать и расширять очередной стартап, а в том, чтобы работать на себя, самому выстраивать свой график и стать крайне прибыльной и самодостаточной компанией одного? Что, если самое разумное и эффективное решение – сохранить малый бизнес? В этой книге вы узнаете, как это сделать. Компания одного – совершенно новая концепция, направленная на то, чтобы бизнес любых масштабов избегал стремительного и подчас необдуманного роста. Это не практика фрилансера, который получает гонорар только за выполненную работу, и не модель стартапа, который мечтает о мгновенном расширении, а мировоззрение малого бизнеса, который целенаправленно стремится остаться таковым. Минимальные размеры бизнеса дают свободу жить полной жизнью и избавиться от головной боли – управления персоналом, бесконечных совещаний и нервотрепки из-за расширения предприятия. Автор предлагает уникальную бизнес-стратегию и объясняет, как использовать ее с выгодой для себя и получать стабильный доход. Пол Джарвис покинул корпоративный мир, когда понял, что чудовищный стресс и гонка за славой не имеют ничего общего с его представлением об успехе. Теперь он работает на себя, на роскошном острове недалеко от Ванкувера и живет намного более полноценной и продуктивной жизнью. Ему не приходится существовать в среде, где ценится только результат и рост. Джарвис объясняет, как найти свой путь и добиться успеха, как планировать свой бизнес, определить нужный и достаточный доход, справиться с неожиданным кризисом, заботиться о счастье ключевых клиентов и, конечно, делать всё это самостоятельно.

---

Компании одного – зачастую тихие, скромные люди, которые внутренне мотивированы изменить этот мир к лучшему, без громких криков. Многие считают, что ни за что не смогут открыть свой бизнес, убедить кого-то сотрудничать с ними и покупать их продукцию. Даже я первым признаюсь, что не умею общаться и красиво формулировать мысли в коллективе, мне тяжело на любых социальных мероприятиях – от конференции до вечеринки. Но я построил свой бизнес на том, что у меня хорошо получается – онлайн-обучение и письменное общение. Моя интроверсия (как и у других компаний одного) стала плодотворным инструментом, а не оправданием бездействия. Я нахожу те способы управления, которые соответствуют моим личным качествам и навыкам, стараюсь не выступать перед большими группами людей и больше внимания уделяю личностному общению один на один. Именно поэтому я провожу онлайн-курсы и не выступаю как спикер. Онлайн-курсы позволяют мне использовать канал, где я могу эффективно донести свою мысль и заинтересовать аудиторию.

К тому же я практически не умею руководить – и это вполне могло стать серьезным минусом моей компании одного. Чтобы компенсировать этот недостаток, я работаю только с фрилансерами и подрядчиками, которые не требуют абсолютно никакого контроля и управления. Это профессионалы, которые точно знают, как выполнить поставленную задачу, а мне остается снабдить их параметрами и позволить им делать их работу. То есть люди, которых я нанимаю, получают полную свободу и делают свою работу, как сочтут нужным, а я делаю свою, и никаких встреч, контроля и управления. Если возникают проблемы, я прошу информировать меня, а если они молчат, это значит, что они просто работают над задачей. Мои недостатки, например неумение и нежелание управлять людьми, приносят выгоду моему бизнесу, а не мешают ему; кстати, я всегда плачу людям больше (профессионалы требуют доплаты), но их работа того стоит и приносит мне выгоду.

Автономия – не волшебная палочка

Управлять компанией одного, которая дает своим работникам автономию, – это не просто отказ от правил, процессов и указаний. Настала бы анархия, не самое полезное явление для прибыльности и стабильности бизнеса.

79 % компаний из списка Fortune 1000 и 81 % промышленных предприятий используют команды с широкими полномочиями, самоуправлением и автономией [14], и тем не менее в той или иной степени находящиеся под управлением. На первый взгляд кажется странным, что самоуправляемые команды нуждаются в руководстве, однако на самом деле им нужен конкретный тип руководства.

Хенрик Книберг, коуч по менеджменту, который сотрудничал с Lego и Spotify, считает, что это ложная дилемма – предполагать, что в организации может быть либо полная автономия, либо жесткий контроль (когда сотрудники выполняют директивы менеджеров). Нужно немного и того и другого. Лидер компании одного обеспечивает автономию и при этом следит за согласованностью работы – устанавливает процессы и формулирует общие задачи. Это непросто, потому что баланс легко нарушить.

Кайл Мерфи, вице-президент по дизайну в Hudl (софтверная компания для спортсменов и тренеров), прошел длинный путь за последние девять лет, от первого сотрудника компании до одного из 600 сотрудников. Когда компания только появилась, наблюдался «излишек автономии»: каждая команда трудилась над тем, что считала нужным, иногда они дублировали задачи, а иногда создавали продукты, которые не сочетались с продуктами других команд. Настоящий хаос. Кайл сразу понял, что нужны общие организационные системы – не для того, чтобы ограничивать креатив и мастерство персонала, а чтобы дать им общую структуру и план.

Команде дизайнеров Кайла не хватало людей, чтобы успевать за такими темпами работы. Поэтому Кайл решил пересмотреть методы работы команды, предназначенные в основном для плоской группы. Такие правила, как общее руководство по стилю для визуальных элементов софта (кнопки, цвет, шрифт и т. д.), позволили снизить объем дополнительной работы, потому что у дизайнеров теперь был общий перечень «строительных блоков». Он также отрегулировал обратную связь и проверки, чтобы тратить на них меньше времени. По сути, отпала необходимость в новых людях, потому что процессы и структура позволили выполнять больше работы, задействуя меньшее количество людей – давая им автономию для самостоятельного решения проблем так, как они считают нужным, с помощью общих инструментов.

Автономией можно и злоупотреблять – не в том смысле, что персонал пользуется такими привилегиями, как гибкий график и удаленная работа, а в том, что лидеры компании иногда считают, что такой командой вообще не нужно управлять. Задача лидера – дать четкое направление, а потом убраться с дороги. Даже компании одного требуют руководства и конкретных процессов – именно эти ограничения стимулируют развитие креатива и выполнение задач. Чтобы согласовать действия всех сотрудников, нужен обдуманный план, и это не примитивная дилемма автономных/неавтономных решений, а баланс между руководством и доверием. Слишком много руководства, и команда будет зависеть от него, а лидеры станут помехой для принятия решений. Слишком мало руководства, и анархия вам гарантирована. Золотая середина – это когда высокопрофессиональные команды могут развиваться, обеспечивая выгоду компании и инновационные, блестящие результаты.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.

Примечания

1

Digital nomad, успешный специалист, который работает удаленно через Интернет и не привязан к конкретному месту жительства. – Прим. пер.