Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

• Название: Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров
• Автор: Керри Флеминг
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2019
• ISBN: 978-5-04-102538-0

Эмоциональная гибкость – один из самых сильных инструментов для бизнеса. Владеющий ею понимает себя и чувствует коллег, а потому считывает малейшие колебания чужих настроений и предотвращает угрожающие последствия. Профессор Международной школы бизнеса Керри Флеминг научит вас использовать эмоциональный интеллект, как уже научила британских политиков и топ-менеджеров крупнейших мировых компаний из списка Fortune 500. В книге вы найдете множество полезных методик, которые помогут вам справиться с эмоциональной стороной бизнеса. Вы сможете противостоять давлению извне, располагать к себе людей, налаживать прочные связи и создавать сплоченные команды.

---

Использование измерителя настроения с вашей командой

Измеритель настроения предлагает мощное средство для того, чтобы остановиться и оценить настроение, прежде чем погрузиться в повестку дня. Мы часто встречаемся и наблюдаем за руководителями, которые входят в конференц-зал вместе со своими сотрудниками и сразу же приступают к пунктам повестки дня. Это, конечно, продуктивный способ действий, но часто он оказывается полностью неэффективным. Разношерстная группа людей, сидящих в аудитории, могут переживать совершенно разные чувства и ожидания, и, если вы не попытаетесь «прочитать» их настроение или не введете группу в рабочее состояние, вы просто впустую потратите свое время. Опыт показывает, что большинство людей, особенно в западном обществе, вежливо кивают и, похоже, соглашаются с вашей повесткой дня, но и не вспомнят о ней после собрания. Следовательно, вы можете попробовать открыть встречу вопросом или каким-то другим способом, возвращающим внимание людей в аудиторию, и попытаться создать у них настроение, которое позволит вам получить то, что вы хотите от собрания. Вопросы могут быть простыми. Как у вас дела сегодня? Кто хочет кофе, прежде чем мы начнем?

Одна участница сектора общественного здравоохранения, посещавшая программу роста влияния в Эшридже, рассказала о том, в каком стрессовом состоянии находилась ее команда, поскольку они работали с небольшим количеством ресурсов, низкими зарплатами и в плохих условиях. Однако она действительно ценит свою работу и всегда пытается выразить сотрудникам признательность и привнести юмор, чтобы облегчить ситуацию. Каждую пятницу в обеденное время она организует ланчи с фиш-энд-чипс для своей команды, и они вместе едят, обмениваются историями и снимают стресс после напряженной недели. Для нее как руководителя это является одним из самых познавательных и информативных событий, и она знает, что совместный ланч помогает перевести их настроение из верхнего левого квадранта в нижний правый. Это небольшой, но сильный жест лидера, который понимает необходимость распознавать настроения и управлять ими. Он также демонстрирует эмоциональную гибкость в действии и поддерживает в команде мотивацию, помогая сосредоточиться в суровых условиях труда.

Кейс. Влияние игнорирования эмоций на бизнес

Несколько лет назад я работала с большой группой ученых, которых попросили переехать из довольно старой лаборатории в совершенно новое здание с современным технологическим оборудованием и прочими инновациями, но находящееся на расстоянии более трехсот миль. Команда очень беспокоилась по поводу переезда, и, хотя руководство было убеждено в том, что переезд – лучший вариант для компании при выходе на новые рынки, технологи были обеспокоены влиянием перемещения на их семьи. Компания создала команду HR для ответа на любые вопросы о новом местоположении и предложила помощь для поиска новых домов и школ для членов семей ученых. Когда я встречалась с каждым из технологов на индивидуальных сессиях коучинга, мне стало ясно, что преодолеть огромное беспокойство не так-то просто. Некоторые рассматривали возможность ухода из компании, поскольку не хотели переводить детей в новые школы. Когда пришло время, только половина команды перебралась на новое место, и иллюзии создания центра инновационной деятельности продержались недолго, так как те, кто переехал, потратили первые шесть месяцев на обустройство и были слишком заняты домашними проблемами, чтобы решать творческие задачи. Они также жаловались на отсутствие своих коллег, с которыми они работали много лет, и им было сложно ужиться с молодыми учеными, занявшими освободившиеся места. Эта компания по-прежнему не приступила к выпуску новых продуктов, но каждый год сталкивается с огромными капитальными затратами, съедающими ее доход. Когда я поговорила с одним из топ-менеджеров, он в частном порядке сказал, что проект был дорогостоящим провалом, поскольку они совершенно недооценили влияние на бизнес самочувствия сотрудников после объявления о переезде и самого переезда. Это был дорогой урок о важности внимания к настроениям команды, которая была нацелена на успех. Роль понимания настроения команды первична по отношению к управлению изменениями и является жизненно важным компонентом успеха или неудачи некоторых проектов.

Упражнение 3.3Оценивайте настроение вашей команды

• Подумайте о ситуации, когда вы не смогли повлиять на кого-то одного или даже на всю вашу команду.

• Поразмышляйте о том, где, по-вашему, они располагались на измерителе настроения?

• Где на измерителе находились вы?

• Почему команда была в таком настроении?

• Что вы могли бы сделать по-другому, чтобы изменить результат?

* * *

Как видно из Шага третьего, признание эмоций других очень важно в контексте вашего лидерства. Настроение людей на работе напрямую коррелирует с тем, насколько продуктивными или творческими они могут быть, и, пока вы не узнаете об этом, вы будете постоянно задаваться вопросом, почему стратегические планы и отличные идеи, которые вы хотите воплотить в жизнь, продолжают терпеть неудачу. Если вы установите глубокие и содержательные отношения со своими коллегами, то станете намного более гибкими в определении конкретных настроений и понимании «драйверов», которые можно задействовать, чтобы соответствующим образом изменить настроение.

В итоге

Уделять внимание сотрудникам – это один из самых нужных навыков для вас как руководителя. Вы получите разного рода подсказки о том, как ваша команда поведет себя; если они вовлечены в решение общей проблемы, то будут выполнять любые задачи, которые вы сочтете подходящими или необходимыми. Это простая стратегия, но она снова и снова игнорируется. Владея данными о сотрудниках, вы можете добиться эффективного результата. Следующие главы помогут вам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе, и как вы можете попытаться ими управлять.

На этом этапе вы сможете:

• оценивать свои эмоции;

• улавливать некоторые эмоциональные сигналы от других, которые могут сигнализировать об изменении отношения или поведения;

• понимать, как изменить свое настроение и настроение других;

• признать влияние настроения команды на организационные результаты.

Глава 4 Шаг четвертый: понимание эмоций

Ничего в жизни не надо бояться, надо лишь все понять. Сейчас пришло время понимать больше, чтобы бояться меньше.

Мария Кюри

Теперь, когда вы знаете, как можно чувствовать и использовать настроение, следующим шагом будет понимание того, что вызывает данные эмоции как у вас самих, так и у окружающих. Когда вы чрезмерно гневаетесь в ситуации с непростым членом вашего коллектива, возможно, происходит что-то еще более сложное?

Кейс. Ядерный эмоциональный отклик

Питер взаимодействовал с крупным клиентом своей организации. Клиент был очень важен для компании и часто оказывал на Питера большое давление. Ситуация еще более осложнялась тем, что впервые за пять лет клиентский контракт подлежал возобновлению, и они расширили поиск поставщиков. У Питера были хорошие отношения с менеджером по закупкам, и он знал, что для продления контракта его компания должна будет повысить качество и уровень сервиса. Одним из ключевых сотрудников, оказывающих эту услугу, была его коллега Дженнифер. Она тесно работала с клиентом и поддерживала с ним хорошие отношения. Поскольку контракты находились в стадии обсуждения, клиент попросил Питера и Дженнифер подготовить большой проект в ближайшие несколько недель. Питер был уверен, что они успеют, но Дженнифер беспокоилась, поскольку у нее были и другие обязательства перед компанией, записанные в ее ежедневнике в предыдущие двенадцать месяцев. Питер про них знал, но решил отменить ее встречу с командой, поскольку она шла вразрез с новыми обязательствами. Он поговорил с начальником Дженнифер, который согласился с ним, что клиентский контракт очень важен и что Дженнифер должна отнестись к нему как к приоритетному. Питер был в восторге и позвонил Дженнифер, чтобы сообщить, что вопрос решен и ей нужно следить за проектом клиента, и поэтому встреча с командой была отменена.

Дженнифер недоумевала, как Питер, действуя у нее за спиной, мог отменить встречу. Она чувствовала себя преданной одновременно и Питером, и своим начальником и была в ярости, что они оба смогли так поступить. Она всегда шла на контакт и была обескуражена тем, что Питер к ней не подошел обсудить проблему. Она сказала ему об этом по телефону, но он занял оборонительную позицию, обвинив ее в пренебрежении коммерческими интересами, и упрекнул, что она отказывается понимать приоритеты бизнеса. Он повесил трубку, поскольку не мог воспринимать то, что она говорила.