Джозеф О'Коннор - Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться

• Название: Коучинг мозга. Как мы можем использовать знания о мозге, чтобы помочь себе развиваться
• Автор: Джозеф О'Коннор
• Жанр: Саморазвитие, личностный рост
• Год: 2020
• ISBN: 978-5-04-105794-7

Принято считать, что мозг руководит всем в человеческом теле: мыслями и действиями, чувствами и эмоциями. А что, если можно «натренировать» его и сделать своим главным помощником, а не боссом? Опытные коучи, британские консультанты по личностному росту Джозеф О’Коннор и Андреа Дейджес рассказывают, как использовать последние достижения нейронауки для того, чтобы помочь себе и другим учиться, меняться, развиваться и быть лучшими.

---

Потому что сама логика неверна. Первую последовательность следует выстроить вот как:

Всему живому нужна вода.
Деревья живые.
Значит, деревьям нужна вода.

Вы не замечаете ложного аргумента в первом случае, потому что согласны с ответом. Мы склонны сразу делать выводы, с которыми согласны (Система 1), вместо того, чтобы проверять логику, которая к ним привела (Система 2).

Правильный выбор вытекает из корректного процесса принятия решений. Даже подбрасывание монетки даст верный ответ в половине случаев. Результаты зависят от множества факторов, большинство из которых не поддаются контролю.

Как в примере со слоном, успех может быть результатом процесса совершенно ошибочного. Например, некий коуч заявляет, что владеет абсолютно проверенным и доказанным методом привлечения клиентов. Предположим, он набирает восемьдесят других коучей, чтобы те проверили его стратегию. На самом деле метод не так уж хорош и работает лишь в одном случае из четырех. Получается, что шестьдесят человек останутся ни с чем, но двадцать преуспеют. Затем тот же коуч предлагает этим двадцати вложиться в его идею. По теории вероятности десять (50 %) согласятся. Итак, он берет этих десятерых в качестве примера. Каждый раз он рассказывает только их истории успеха. После нескольких таких сессий подобных историй у него будет более чем достаточно. И именно этих людей он будет указывать в качестве тех, кто мог бы рекомендовать его метод. Их называют «успешными обезьянками»{57}. Они будут нахваливать методику, рассказывая всем, как она хороша. (Но это не так. На самом деле им просто повезло.)

Фундаментальная ошибка атрибуции

Эта ловушка порождает множество проблем. В ее основе лежит то, что мы приписываем результат заслугам людей, забывая об обстоятельствах. Мы постоянно недооцениваем влияние окружения на поведение и поступки человека. И это неудивительно. Мы хорошо знаем свои собственные намерения и когда оцениваем других, то полагаем, что все происходит точно так же и людьми движут исключительно намерения. Мы не берем в расчет саму ситуацию (но в то же время легко объясняем собственные провалы давлением обстоятельств). На практике это значит, что мы делаем очень поспешные выводы о людях, предполагая, что они действуют одинаково в любом случае. Надежность и возможности в большей степени определяются обстоятельствами, но мы склонны приписывать эти качества людям, не принимая во внимание их поведение в конкретной ситуации. Мы навешиваем ярлыки вроде «надежный» или «недостойный доверия», когда на самом деле все не так однозначно. Большинство людей вполне надежны при одних обстоятельствах и совершенно ненадежны в других. Это значит, что мы можем довериться человеку в ситуации, когда ему не стоит доверять, и взять на работу кого-то, кто окажется совершенно некомпетентным.

Мы чрезмерно переоцениваем собственный опыт, влияние и знания. Это иногда называют «эффектом озера Вобегон» (термин, придуманный профессором Дэвидом Майерсом в отношении выдуманного городка, где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети развиты выше среднего»). Опросы показывают, что большинство людей считают себя как раз «выше среднего»{58}, о чем бы их ни спрашивали. (Действительно, кто признается, что его интеллект ниже среднего уровня развития?) Помните об этом, когда спрашиваете клиентов о том, в какой степени они владеют теми или иными навыками.

Чем больше мы изучаем нейронауку, тем больше осознаем, насколько важен контекст. Исследования лидерства – отличный пример. Библиотеки полны книг о качествах, необходимых лидерам, и о том, что, овладев этими качествами, вы тоже станете отличным лидером. Системе 1 нравится, когда истории простые и личные, но она постоянно забывает о том, что успех складывается из личных достижений и обстоятельств. Вы должны оказаться в нужном месте в нужное время. Постоянное непоколебимое упорство – одно из самых недооцененных качеств, необходимых для успеха. Появляется все больше исследований о ситуационном лидерстве, говорящих о том, что лидеру вовсе не обязательно быть харизматичным и вдохновляющим – достаточно просто представлять своих последователей перед оппозицией{59}.

Если клиент знает об этой особенности Системы 1, он будет более реалистично оценивать свои навыки и способности окружающих. Результаты станут восприниматься как совокупность личных достижений человека и сложившихся обстоятельств. Он будет стараться создать благоприятную атмосферу для других, думать о подходящем месте и времени для своих действий, и, избавившись от частых заблуждений, станет более эффективным в своем деле.

Причина или следствие?

Система 1 скора на выводы, особенно в том, что касается причин и их следствий. Мозг всегда ищет шаблоны, а причинно-следственные паттерны очень важны. Они позволяют предсказать результат, если вам известна причина. Ведь результат всегда следует за причиной… но это вовсе не значит, что произошедшее после чего-то произошло вследствие этого. Люди моют руки перед едой, но мытье рук не заставит никого есть. Если две вещи происходят последовательно, это вовсе не означает, что одна вытекает из другой. Как правило, есть еще третья – вот она-то и является причиной. Пляжи, где продается больше всего мороженого, также занимают первые строчки по количеству солнечных ожогов. Мороженое и солнечные ожоги между собой никак не связаны, но зато связаны с большим количеством отдыхающих. Связь не означает причину. Другими словами, если два события происходят вместе, это не означает, что одно стало причиной другого. Между ними вообще может не быть никакой связи.

Например, существует очень тесная корреляция между потреблением сыра и смертью в результате запутывания в собственной пижаме. Чем больше сыра вы едите, тем выше шансы умереть таким образом{60}. Взаимозависимость составляет почти 95 %, что является весьма внушительным результатом с точки зрения статистики.

Чем же объясняется столь неожиданная опасность потребления сыра в постели?

Если съесть слишком много сыра, можно действительно умереть во сне. (Пожалуй, если будете сильно дрожать от таких сырных кошмаров, и правда запутаетесь в собственной пижаме.) Еще одно столь же нелепое объяснение заключается в том, что опасная пижама усиливает желание есть сыр. Но, возможно, разгадка кроется в чем-то еще. (В лишнем бокале вина, например?) Скорее всего, это абсолютное совпадение и пример того, что, внимательно отбирая информацию, можно найти причину практически для всего{61}. Политикам на заметку.

Логическое мышление

Мы действительно можем мыслить логически, но это требует усилий. Логика – это лишенный чувств набор правил, а мозг к такому не очень-то приспособлен. Логика не зависит от контекста. Ниже представлен тест на проверку когнитивных способностей, изобретенный Шейном Фредериком{62}. Перед вами три простых вопроса, которые могут даже быть вам знакомы. Однако многие люди отвечают неверно, так как, не задумываясь, руководствуются выводами Системы 1.

1. Бита и мяч вместе стоят 1 доллар 10 центов. Бита стоит на 1 доллар больше мяча. Сколько стоит мяч?

2. Если пять станков вытачивают пять деталей за пять минут, как долго сто станков будут вытачивать сто таких деталей?

3. В озере образовалось скопление кувшинок. Каждый день оно увеличивается вдвое. Если за сорок шесть дней кувшинки заполнят половину озера, за сколько дней они заполнят озеро целиком?

Ответы – в примечаниях к главе{63}.

Еще одна широко известная загадка – парадокс Монти Холла.

• Представьте, что вы на телешоу и перед вами три закрытые двери.

• Вам говорят, что за одной из них – ценный приз (10 000 долларов), а за другими двумя ничего нет. Вы выбираете дверь. Назовем ее Дверь A.

• Ведущий открывает одну из двух оставшихся дверей (Дверь B) – за ней пусто.

• Перед вами теперь две закрытые двери: та, которую выбрали вы (Дверь A), и оставшаяся неизвестная (Дверь C).

• И снова ведущий просит вас сделать выбор. Как вы поступите, чтобы увеличить свои шансы на выигрыш: останетесь при своем выборе (Дверь A) или измените решение (Дверь C)?

Подумайте немного.

Система 1 быстро заявляет, что у вас один шанс из трех получить приз. Так что не имеет значения, измените вы решение или нет. Поэтому многие остаются при своем изначальном выборе. (Здесь также имеет место ловушка статус-кво и невозвратных затрат. Предположим, вы выберете другую дверь, а потом выяснится, что приз был за той, которую вы назвали первой. Это будет невыносимо.)

Затем Системе 1 приходит другая мысль. Вы ведь сейчас выбираете из двух дверей: за одной ничего нет, а за другой – приз. Ваши шансы – пятьдесят на пятьдесят, так что не особенно важно, какую дверь открыть – вполне можно остаться при своем и остановиться на Двери A. (Статус-кво и невозвратные затраты все еще работают.)