Андрей Анучин - Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции

• Название: Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции
• Автор: Андрей Анучин
• Жанр: Маркетинг, PR, реклама
• Год: 2009
• ISBN: 978-5-49807-144-2

В книге описана комплексная технология по перехвату клиентов в условиях высокой конкуренции: разработка стратегии перехвата, методы сбора информации о клиентах и конкурентах, маркетинговые инструменты перехвата, использование технологий личных продаж. Рассмотрены методы удержания клиентов, а также вопросы этики и законности при перехвате потребителей. Книга содержит множество примеров из практики международных и российских компаний: Wal-Mart, IKEA, Dell, Mercedes-Benz, McDonald’s, «Вымпелком», «МТС», «Яндекс» и многих других.

Рекомендуется руководителям и специалистам отделов продаж и маркетинга, менеджерам по работе с ключевыми клиентами.

---

Концепция «жизненного цикла» обращает внимание на качественные изменения, через которые проходит система (товар, клиент, компания) с течением времени. В концепции ЖЦК выделяется четыре стадии в отношениях между компанией и клиентом: начало сотрудничества, развитие сотрудничества, стабильное сотрудничество, нарастание неудовлетворенности и прекращение отношений (рис. 6).

Рис. 6. Жизненный цикл клиента.

Действия по перехвату наиболее успешны в отношении двух групп клиентов конкурента, находящихся на следующих стадиях ЖЦК.

1. Клиенты, находящиеся на этапе установления отношений конкурента и клиента, то есть на самом раннем этапе, когда естественные сомнения клиента в состоятельности конкурента могут быть преодолены с помощью компании-перехватчика.

2. Клиенты, которые находятся на этапах упадка, то есть те, которые уже накопили достаточный запас неудовлетворенности отношениями с конкурентом, чтобы искать нового партнера.

В качестве инструментов для перехвата на начальном уровне ЖЦК может использоваться более точное понимание потребностей клиента, а на заключительном этапе ЖЦК – формирование предложения, которое сможет компенсировать неудовлетворенность клиента, возникшую в отношениях с конкурентом.

В более простой системе, использующей влияние времени сотрудничества на качество отношений между продавцом и клиентов, клиенты делятся на две группы: «новые» и «старые» клиенты. Новые клиенты – это те клиенты, которые сделали в текущем году первую покупку, старые клиенты – это те, которые совершили как минимум две покупки. Обычно новые клиенты еще не уверены в качестве товаров и уровне сервиса, которые предлагает им компания, поэтому их объемы закупок далеки от максимально возможного. Основные направления деятельности в отношении «новых» и «старых» клиентов соответствуют указанным выше.

Б. По типу выгоды, которую ищет покупатель. При оценке перспективности взаимодействия с различными компаниями клиенты обычно оценивают их по ряду различных критериев. При этом для кого-то из клиентов ключевым критерием является тот уровень цен, который может предоставить поставщик, для кого-то более важна оперативность поставки, кто-то нацелен на получение продукции наивысшего качества. Деятельность по перехвату значительно облегчается, если критерии клиентского выбора совпадают с конкурентными преимуществами, которыми располагает компания.

Одна из классификаций клиентов по типам искомой выгоды предложена профессором И. Липсицем[16], который все многообразие покупателей на рынке В2В разделил на три сегмента (табл. 4).

Таблица 4. Классификация покупателей по типу искомой выгоды.

Соответственно при перехвате компания должна ориентироваться на тех клиентов, которым может предложить именно ту выгоду, которая им необходима.

В. По объемам продаж (по уровню прибыльности). Предположим, что вы получили доступ к клиентской базе конкурента и теперь можете выбирать, в отношении каких клиентов направить свою активность по перехвату. Нужно ли выбирать из этой базы самых крупных клиентов? Далеко не факт! Самый крупный клиент не всегда является самым прибыльным клиентом, так как большие компании, осуществляющие закупки в крупных объемах, обычно требуют и скидок соответствующего уровня. В то же время мелкие клиенты также не являются самыми прибыльными, так как могут получать качественное обслуживание, непропорциональное их вкладу в прибыль. Поэтому наиболее прибыльные клиенты обычно не являются ни самыми крупными, ни самыми мелкими.

Существует правило Парето, которое в популярном изложении звучит следующим образом: «20% клиентов приносят компании 80% прибыли».

Правило Парето[17]

Когда в 1906 г. малоизвестный итальянский экономист Вильфредо Парето вывел математическую формулу, описывающую пропорцию распределения обладателей богатства, он и не подозревал, что с ней он «войдет в историю». Согласно этой формуле, на 20% населения приходится 80% национального богатства. Далее произошло обобщение этого принципа, согласно которому 20% общего количества причин влекут за собой 80% всех последствий, например 20% покупателей приобретают 80% товара.

«В действительности соотношение 20/80 более чем условно. Даже справедливое в начале века, распределение национального богатства в 1950—1960 гг. было 28% на 72%, а в 1990—2000 гг. истинное соотношение было близко к 26% на 74%»[18]. В отношении клиентов это соотношение составляет 30/70.

Исследования, проведенные профессорами Harvard Business School Купером и Капланом, позволяют сформировать новое соотношение – 20/225[19]. Оно заключается в том, что многие фирмы:

1) достигают точки безубыточности за счет обслуживания примерно 70% своих потребителей;

2) еще 20% потребителей, обычно средних по размерам, приносят 225% прибыли;

3) остальные 10% самых крупных клиентов реально приносят фирмам 125% убытков.

В контексте перехвата это означает, что борьба за самого крупного клиента не всегда оправдана: часто выгоды от сотрудничества не оправдывают вложенных в клиента ресурсов компании.

Г. По способности к переключению. Еще одна полезная для целей перехвата сегментация клиентов позволяет оценить их по степени лояльности, которая является способностью, противоположной способности к переключению[20] (табл. 5).

Высокая способность к переключению зависит от нескольких факторов. Она может быть обусловлена, например, высоким уровнем неудовлетворенности текущим уровнем взаимоотношений со своим деловым партнером. Однако постоянная смена поставщиков со стороны клиентов может также являться и желанием пользоваться благами и бонусами, которые компании обычно дают своим новым клиентам.

Таблица 5. Классификация клиентов по способности к переключению.

Таблица 5 (продолжение).

Д. По закупочным стратегиям. Еще один вид сегментирования клиентов основывается на оценке их политики в отношении поставщиков. Классификация возможных типов политики приведена на рис. 7.[21]

Рис. 7. Матрица классификации клиентов по критериям «уровень способности по управлению поставками – тип закупочной стратегии».

Компании, ориентированные на выгоду. Данные компании осуществляют закупки у нескольких поставщиков (портфель поставщиков) и стараются получить выгоду за счет снижения шансов оказаться в зависимости от одного поставщика. Эти фирмы постоянно ищут и активно вовлекают новых поставщиков во взаимодействие. При принятии решений по закупкам ориентированные на выгоду компании во главу угла ставят качество.

Эти компании имеют тенденцию ориентироваться на развитие способностей в области закупок – командная работа, поощрение обмена информацией между сотрудниками. Много делается для согласования целей закупок с целями и задачами других организационных уровней и компании в целом.

В отношении подобных компаний решить задачу перехвата достаточно легко, так как они обычно не против того, чтобы начать работать, однако удержаться потом в качестве постоянного делового партнера может быть значительно сложнее, так как политика компании предполагает максимальное соответствие поставщика требованиям компании.

Компании, ориентированные на возможности. Закупочная стратегия данных фирм предполагает осуществление закупок у нескольких поставщиков – провозглашается необходимость независимости от поставщиков, активный поиск новых поставщиков и вовлечение их во взаимодействие. Принимая решения по закупкам, эти компании ориентируются не только на качество, но и на цену. Но по сравнению с другими компаниями их выборки качество в данном случае имеет самое низкое значение.

Закупки не имеют статуса экономически важной сферы в деятельности компании, и едва ли можно говорить о работе по развитию организационных способностей в области закупок. Такие фирмы не пытаются инвестировать во взаимодействие с поставщиками и в большей степени ориентированы на ситуационные выгоды.

В этом случае наиболее важным инструментом перехвата является цена, и перехватить клиента достаточно легко, однако так же легко клиент может потом уйти к другому поставщику, который предложит более низкую цену.

Компании, ориентированные на создание ценности. Закупочная стратегия данных компаний содержит элементы как кооперативного, так и конкурентного подхода – они, как правило, используют стратегию закупок у многих поставщиков, но тем не менее имеют тенденцию к уменьшению количества поставщиков с целью создания долгосрочных партнерств с оставшимися. Ключевой поставщик в таких фирмах несет ответственность за поставки значительного количества товаров. Активный поиск новых поставщиков на регулярной основе не производится. Более того, новые поставщики данных фирм поставляют только незначительные количества продукции и материалов.