Константин Петров - Управление отделом продаж

• Название: Управление отделом продаж
• Автор: Константин Петров
• Жанр: Управление, подбор персонала
• Год: 2011
• ISBN: 978-5-8459-1687-7

Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль?

Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж.

Первая часть книги посвящена процессам купли-продажи и методам прогнозирования продаж – эти знания помогут вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж.

Но никакая структура не может работать без людей. Фирмы тратят огромные средства на отбор, подготовку и обучение продавцов. Почему же эти вложения не всегда приводят к росту продаж? Вторая часть книги научит вас отбирать сотрудников, правильно обучать их и надлежащим образом мотивировать.

Однако сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги.

Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.

---

Накопленные на первом этапе сведения используются для разработки маркетинговых и клиентских стратегий и программ, призванных стимулировать сбыт, т. е. для планирования рынка сбыта.

Следующий этап – практическая реализация политики фирмы в отношении клиентов. Здесь подключаются все возможные точки соприкосновения с клиентами, от личных встреч и до разных каналов общения и взаимодействия с покупателями (каналы маркетинговых коммуникаций).

Наконец, на последнем этапе обычно происходит анализ и корректировка политики и программ компании, которые должны привести к повышению эффективности работы фирмы и к росту отдачи от вложенных инвестиций, что в конечном итоге обеспечит повышение прибыли на инвестиции в клиента.

С одной стороны CRM – это философия бизнеса, а с другой – процесс или инструмент, позволяющий нацелить деятельность компании на потребности клиента. Поэтому на первое место выходит укрепление долгосрочных и взаимовыгодных отношений между покупателем и продавцом. Для реализации этой модели на практике необходимо ответить на вопросы, которые можно сгруппировать по трем категориям: клиенты, отношения и управленческие решения.

Ответы на приведенные вопросы позволят оценить уже существующие взаимоотношения продавца с его клиентами, разработать политику дальнейшего сотрудничества и найти пути повышения эффективности работы в масштабах всей компании.

Нужно отметить, что CRM не может стать панацеей для компании и в мгновение ока вывести компанию в лидеры рынка. Очень часто внедрение систем CRM не приносит ожидаемого результата. Почему же это происходит? Назовем самые распространенные причины.

• Трудно разработать единую политику взаимодействия с клиентом в масштабах одного или нескольких направлений.

• Сложно скоординировать деятельность сотрудников различных подразделений.

• Не всегда имеется единая информационная база по клиентам и взаимодействию с ними.

• Отсутствуют стандартизированные процессы и схемы работы с клиентом.

• Недостаточно автоматизированы рутинные операции;

• Невозможно точно спрогнозировать возможные операции с клиентом.

Почему возможности CRM не всегда используются эффективно? Подчас причина кроется в некотором предубеждении руководителей и боязни инноваций. Однако иногда возникают конфликты в ситуациях, когда требования системы входят в противоречие с методами работы продавцов. Система правильно моделирует процесс, но игнорирует подходы людей, отвечающих за его практическую реализацию. Навязывая опытному продавцу чуждый ему стиль продажи, такая система, по сути, лишает его конкурентного преимущества. Поэтому опытные продавцы на словах выполняют требования CRM, а на деле продолжают работать по старинке, полагая, что использование новой системы приведет к ухудшению их личных показателей.

Разработка стратегии

Стратегическое планирование – важная составляющая деятельности организации, определяющая ее цели и пути их достижения. Без стратегического планирования невозможно эффективное функционирование компании. Четкое определение миссии и целей организации является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по разработке, оценке и корректировке деятельности компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями организации и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточно серьезная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Миссия и стратегические цели компании

Миссия служит одним из основных понятий стратегического управления. Существует множество толкований этого понятия. В широком смысле миссия организации рассматривается как философия и смысл существования данной организации, ее место в социуме. Правильно сформулированная миссия хотя и несет в себе общий философский смысл, но и отличает организацию, в которой она была создана, от других, ей подобных. Миссия задает общие ориентиры и направления деятельности компании. В отличие от рекламных слоганов, она не должна напоминать потребителям о товарах или услугах организации. Формулировка миссии зависит от того, как руководители воспринимают место и назначение своей компании в обществе.

Когда миссия организации сформулирована, наступает время установить стратегические цели, т. е. конкретные задачи, которые организация стремится решать в своей деятельности для удовлетворения потребностей своих клиентов и своего развития. Цели, в отличие от миссии, отражают конкретные направления деятельности организации и служат фундаментом для принятия управленческих решений.

Цели организации могут быть долгосрочными и краткосрочными. Долгосрочные цели обычно связаны с миссией и не носят четко выраженных характеристик, тогда как краткосрочные могут включать конкретные задачи для различных подразделений компании и сроки их реализации. Поэтому каждый сотрудник организации должен осознавать миссию и цели своей компании и вносить свой вклад в их достижение.

Для эффективной практической реализации стратегий они должны быть увязаны с маркетинговой политикой. Корректировка стратегии может вызвать необходимость пересмотра маркетинговых программ, каналов распределения, кадровой политики организации.

Этапы разработки стратегии организации

Разработка стратегии компании в соответствии с принятой миссией и стратегическими целями проходит шесть последовательных этапов.

• Анализ состояния рынка.

• Разработка стратегий.

• Выбор стратегии.

• Разработка маркетингового комплекса.

• Анализ и пересмотр стратегии.

• Проверка и корректировка стратегии.

Этап 1. Анализ состояния рынка проводится для того, чтобы обнаружить неудовлетворенную потребность в товарах или услугах, которая позволит компании занять свою нишу и успешно конкурировать на рынке. Для этого необходимо выявить внешние факторы, которые влияют на развитие рынка, оценить потенциал компании и сильные и слабые стороны конкурентов. После того как компания определила для себя нишу, согласующуюся с ее миссией и целями, выявила потребность в товарах и достаточное количество потенциальных клиентов и убедилась, что располагает необходимыми ресурсами, она может начинать разработку стратегий, которые позволяет ей занять и укрепить определенные позиции на рынке.

Этап 2. Стратегии деятельности компании должны описывать пути достижения поставленных целей с учетом имеющихся у компании ресурсов и возможностей. Если цель компании – расширение доли рынка, то для ее достижения она может разработать несколько вариантов стратегии: вывести на рынок новую продукцию и привлечь новых потребителей, или снизить издержки и изменить ценовую политику, или найти другие каналы распределения и обойти конкурентов. Разработка вариантов стратегии должна включать элемент творчества и генерирование максимального количества новаторских, пусть даже несколько фантастических идей, которые будут анализироваться, оцениваться и видоизменяться на последующих этапах. К разработке стратегий привлекаются не только высшие руководители, но и другие сотрудники компании. Их видение работы своего подразделения может дать толчок к разработке эффективного направления.

Этап 3. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа и оценки предложенных вариантов. Главными критериями в этом процессе являются цели организации, оптимальные пути их достижения, наличие у компании необходимых ресурсов и другие важные факторы. Выбранная на данном этапе стратегия будет на протяжении длительного периода определять направления деятельности организации и влиять на принятие управленческих решений, поэтому оптимальный вариант должен обеспечить оптимальное соотношение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз.

Этап 4. Для реализация выбранной стратегии разрабатывается комплекс мероприятий, который включает в себя элементы маркетинга. Эти мероприятия призваны обеспечить такое распределение финансовых и человеческих ресурсов, чтобы организация функционировала максимально эффективно и как можно скорее достигла поставленных целей. На этом этапе часто разрабатывается программа продаж, которой впоследствии руководствуются отделы продаж компании.

Этап 5. На практике может оказаться, что выбранная стратегия не в полной мере обеспечивает эффективную деятельность фирмы и вступает в конфликт с другими программами, например с финансовыми или производственными планами отдельных подразделений или компании в целом. В таких обстоятельствах необходимо пересмотреть программы каждого из подразделений компании и включить их в единый план стратегического направления деятельности фирмы.